Nhân nào, quả nấy

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một doanh nghiệp ở quận Bình Tân, TP HCM - buồn rầu khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên nguyên liệu cùng tinh thần làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng viên chức báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người lao động

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề xuất phòng nhân viên xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tình của hàng ngũ CN, công ty ngày một ăn nên làm ra, số lao động tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì cơ quan sẽ tri ân người cần lao, song thực tế không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, đơn vị khởi đầu thực hành chính sách dây lưng buộc bụng trong ăn xài. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, năng suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN lần lượt bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy tổ chức (DN) ngày một ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người cần lao, nhiều vị trí quản trị lần lượt xin thôi việc khiến đơn vị lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin thôi việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt cần lao khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem doanh nghiệp là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc công ty TNHH Giày da Tích hanh hao; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu giải đáp: “CN là ân nhân của mình, nếu không chăm chút họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao mở hàng được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan phấn khởi: “thiên lí CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm động viên CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có buổi họp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) doanh nghiệp. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ tịch CĐ cơ quan, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng đảm bảo lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà cơ quan không lo thiếu hụt lao động sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 lao động cơ quan TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các tỉnh Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, đồng loạt ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ tịch CĐ doanh nghiệp, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy khích lệ, tặng quà Tết và đơn vị tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia thật tâm từ ban giám đốc, tất thảy CN đều hào hứng. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn
Sưu tầm:  kiếm việc 24h
"Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn"
Công ty gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại, khó khăn nào là ngoại cảnh, công ty có khả năng giải quyết những vướng mắc nào...Là những điều lãnh đạo cần san sớt với nhân viên về khủng hoảng. "CEO chọn cách truyền thông khủng hoảng cho viên chức như thế nào?" là câu hỏi nhận được nhiều quan điểm tham dự trao đổi, san sớt kinh nghiệm trong buổi đàm luận về: Lãnh đạo vượt khủng hoảng tại Ngày   viên chức   Việt Nam 2013.
   "Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn"-ông Mạnh-Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái san sớt. Ông cho rằng cách làm của tổ chức Hải Yến (phát biểu tại hội nghị) là hoàn toàn hợp lý. Khi khủng hoảng xảy ra với công ty, chủ doanh nghiệp phải tìm cách san sẻ bằng nhiều cách khác nhau cho nhân sự. Chia theo đối tượng: Tầm lãnh đạo, nhân viên tầm trung và nhân sự cấp dưới cũng là một cách làm hợp lý.
   Ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành BigC cũng san sẻ: Hệ thống big C hiện có hơn 10 nghìn viên chức và trải rộng trên nhiều thị thành. Không thể chia sẻ diện rộng về khủng hoảng cho lượng lớn viên chức như vậy. Big C cũng chọn phương án chia sẻ theo từng cấp.
"Nhân viên họ rất "tinh". Họ cũng nhận biết được khủng hoảng chứ không đợi đến lúc chủ doanh nghiệp san sẻ mới biết. Chính bởi vậy, lãnh đạo cơ quan phải nói cho nhân sự biết hiện trạng của tổ chức hiện đang ra sao. San sớt để nhân sự không quá lo âu và mất dần niềm tin vào tổ chức. Lãnh đạo cần san sẻ cho họ: cơ quan gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại cơ quan, khó khăn nào là ngoại cảnh, cơ quan có khả năng giải quyết những vướng mắc nào..."
 Ông è Anh Vương là chủ toạ HĐQT Thép Bắc Việt nói thêm: cố nhiên, không thể san sớt với toàn bộ nhân sự với cùng nội dung. Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị cần truyền thông và cam kết với những người cận kề mình nhất. Lãnh đạo cần tạo được niềm tin tái cấu trúc cho những người kề cận để họ có thể truyền đạt lại cho những nhân sự cấp dưới. Ông Vương ví von: "Đang cùng ngồi trên một con thuyền, gặp sóng gió thì phải tin vào thuyền trưởng thôi".

   Ông Lê Phụng Thắng-TGĐ Citicom san sớt thêm: Câu chuyện của chúng tôi là: Khi khủng hoảng xảy ra, chúng tôi gọi những người đảm đang các mảng công việc quan trọng nhất ngồi lại với nhau. Bao biện nhau và tìm ra khó khăn. Những người này đi đến đồng thuận tìm ra hướng giải quyết cho đơn vị và họ được quyền nắm rõ bức tranh chi tiết của khủng hoảng và cách xử lý khủng hoảng. Còn, truyền thông chung ra cho toàn bộ nhân sự về khủng hoảng lại ở chừng độ vừa phải để họ không hoang mang.

   Như vậy, câu hỏi về truyền thông khủng hoảng đã được các lãnh đạo công ty lớn, bé đưa ra toá gỡ. Nếu như các vấn đề khác có nhiều ý kiến trái chiều nhau thì trong vấn đề truyền thông khủng hoảng lại nhận được cách giải quyết khá giống nhau ở các cơ quan. Đa phần đồng tình với câu nói của Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái: "Hãy dùng công tắc biệt lập cho mỗi loại bóng đèn".
Theo: cafef.Vn

“Lương 50 triệu nhưng thiên lí chỉ 20 ngàn”

Tết năm nào cũng nghe mọi người phàn nàn chuyện tiền nong thiên lí. Cá nhân tôi thấy tục lì xì ngày một bị biến tướng, vật chất hóa một cách tầm thường mới khiến mọi người thở than nhiều đến vậy.

Lì xì tết là gì? Là chỉ cần một chút tiền đựng trong phong bao đỏ với ý nghĩa mong người nhận gặp nhiều may mắn. Còn nhớ ngày tôi còn bé, ông nội thường mừng anh em tôi những đồng xu có khi toàn tiền cổ. Nhưng thật sự đứa nào cũng phấn khởi khôn xiết, đem ra khoe với nhau rồi lấy để làm trò chơi. Sau đó lại mang về nhà giữ cẩn thận như người lớn giữ vàng vậy.

Ngày đó tiền mở hàng với trẻ em là niềm vui, sự phấn khởi thực thụ. Còn nghĩ thời hiện nay mà chán nản, tết đi đến đâu cũng gặp cảnh trẻ em xé bao thiên lí vứt toẹt đi. Với chúng cái thứ bao màu đỏ sặc sỡ đó đã không quan trọng bằng thứ đựng bên trong. Tôi đến nhiều nhà còn chứng kiến cảnh trẻ con đòi tiền mở hàng hoặc tỏ thái độ ngay trước mặt khách khi không hợp ý với số tiền nhận được.

Trẻ thơ đã vậy, đến người trưởng thành cũng biến tục lệ mang ý nghĩa tốt đẹp này thành gánh nặng cho mình. Muốn được tiếng oai, sợ họ hàng dè bỉu nên cứ tự mình tăng dần số tiền lì xì theo mỗi năm, coi tiền mừng tuổi như giá trị hàng hóa vậy.



Bản thân tôi, dù có công việc trên cả tốt, có địa vị xã hội nhưng tôi chưa một lần nào a tòng theo dương gian. Lương thuởng dù có tăng theo cấp số nhân thì tiền mừng tuổi của tôi vẫn giữ nguyên giá trị duy nhất, nếu có tăng cũng chỉ một tẹo gọi là.

Các cháu chắt họ hàng cả bên nội lẫn bên ngoại nhà tôi rất đông, nhưng với đứa nào tôi cũng chỉ mừng hai tờ mười nghìn màu đỏ. Mấy năm về trước còn mừng có 5 nghìn và 10 nghìn đồng thôi. Tôi biết người ta dèm pha sau lưng tôi nhiều lắm, nào là giàu mà kiệt sỉn…thế nọ thế kia. Nhưng đến khi nhà họ có công có việc, tôi sẵn sàng trợ giúp kể cả hàng trăm triệu. Dần dần họ tự hiểu tôi không phải một kẻ như thế.

Tôi cũng nói thẳng với anh em họ hàng của mình, rằng mình là người lớn thì phải kiểu mẫu. Những cái gì nó thuộc về truyền thống thì hãy cố giữ cho nó tốt đẹp để con cháu còn học theo. Tiền mở hàng ngày tết nhiều hay ít nó không diễn đạt mình là người như thế nào, cũng như tôi lì xì ít nhưng không có tức là tôi kiệt sỉn. Quan yếu là những ngày thường chúng ta đối xử quan tâm nhau như thế nào, còn việc người trưởng thành quá coi trọng chuyện tiền bạc mừng tuổi thì chỉ khiến làm hư bọn con trẻ mà thôi.

Cũng may tôi là người có ngôn ngữ trong họ, mọi người thân tôi ai nấy nghe cũng đều gật gù cho là phải. Thế nên không cần biết dương gian chạy đua nhau tiền mở hàng nhiều ít thế nào, họ nhà tôi vẫn giữ nguyên được nét văn hóa truyền thống của tục thiên lí ngày tết. Trẻ con nhận được phong bao chúng không bao giờ bóc ra luôn, mà cứ cầm trên tay ngắm nghía, tỏ vẻ rất thích thú.

Một thể đây trò chuyện mấy bạn hay phàn nàn, Cả nhà đừng quan hoài người khác nói gì hay nghĩ gì. Mình nghĩ sao thì hãy cứ làm vậy. Ai chê ai cười Cả nhà, kể cả bác mẹ chồng, cứ bảo thẳng họ “là đồ mất gốc”, về tìm hiểu lại xem tục thiên lí nó có ý nghĩa gì. Không thì cho họ xem bài chia sẻ của tôi và bảo với họ rằng, đến lương 50 triệu mà người ta vẫn còn mừng tuổi có 20 ngàn đấy.

Mạnh Kiên (Thái Nguyên)
Nguồn tham khảo:  viên chức là gì

Các phương pháp kiểm tra nhân viên

Các phương pháp kiểm tra nhân viên
Có nhiều cách thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự, mà ta có thể liệt kê như sau :
1. Phương pháp bảng điểm
2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
3. Phương pháp so sánh từng cặp
4. Phương pháp phê bình lưu giữ
5. Phương pháp quan sát hành vi
6. Cách thức quản lý bằng mục tiêu (MBO )
7. Phương pháp đánh giá thực hiện công tác bằng định lượng
8. Phương pháp phỏng vấn kiểm tra
Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về thực chất thì có thể chia làm 3 nhóm:
-Kiểm tra phẩm chất cá nhân
-Đánh giá hành vi
-Đánh giá theo kết quả chung cục.
* Kiểm tra theo phẩm chất:
+ Ưu điểm:
-Rẻ khi xây dựng
-Dễ sử dụng
-Có các thông báo cụ thể về các phẩm chất của nhân sự.
+ Nhược điểm:
-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá
-Dễ tây vị
-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc
-Không hữu ích cho tham vấn với người cần lao
-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng
-Không hữu ích cho việc đề bạt
* Kiểm tra theo hành vi:
+ Ưu điểm:
-Sử dụng các nguyên tố thực hiện cụ thể
-Dễ ưng ý cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Rất có ích cho việc cung cấp các thông báo phản hồi.
-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
+ Nhược điểm:
-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
-Có thể rất tốn kém để phát triển.
-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.
* Đánh giá theo kết quả công tác:
+ Ưu điểm:
-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
-Loại trừ bớt nguyên tố chủ quan và thiên tính.
-Tạo ra sự linh hoạt.
-Dễ bằng lòng cho người cần lao và những người thực hành tuyệt hảo.
-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục đích của tổ chức.
-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.
+ Nhược điểm :
-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện
-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
-Không khuyến khích sự cộng tác
-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 cách thức:
-So sánh tương đối
-So sánh tuyệt đối.
* So sánh tương đối:
+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự dị biệt về kết quả giữa các nhân sự phê duyệt việc xếp hạng họ.
+ Nhược điểm:
-Không rõ khoảng cách dị biệt.
-Không cung cấp các thông báo tuyệt đối về ưu nhược điểm của viên chức
* So sánh tuyệt đối:
+ Ưu điểm:
-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
-Thông tin phản hồi cụ thể và có ích
-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa viên chức
+ Nhược điểm:
-Xu hướng bình quân hóa
-Khó xác định các mức chuẩn
chọn lựa phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục đích , điều kiện cho phép sự kiểm tra .
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân sự.
1/ cách thức bảng điểm: Đây là cách thức dễ dàng nhất để đánh giá tình hình thực hành công việc của nhân viên.
Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những đề nghị chính yếu đối với nhân sự khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công tác, tác phong, tính sáng tạo, ý thức nghĩa vụ …
Mỗi nhân sự sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân sự đó.
Cách thức kiểm tra này chúng ta cũng được thấy khi kiểm tra các đề tài khoa học ở Việt nam.
Mặc dù cách thức này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi kiểm tra lại mang tính ước chừng, bởi các chừng độ hay tiêu chí thỉnh thoảng không được lượng hóa.
Cách thức kiểm tra này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:
2/ cách thức xếp hạng luân phiên:
Cách thức này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được kiểm tra, sau đó tuần tự sắp đặt họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Rốt cục cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham dự kiểm tra.
Nhận xét: phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì chừng độ kiểm tra có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp kiểm tra tương đối).
3/ cách thức so sánh từng cặp:
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
-Nếu hơn được 2 điểm
-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân sự, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Bên cạnh đó, cách thức này chỉ cho phép so sánh những viên chức thuộc cùng nhóm công tác. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai trái trong đánh giá, cốt yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
4/ cách thức phê bình lưu giữ:
Cách thức này thì lãnh đạo ghi lại những sai trái, trục trẹo lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hành công tác của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo lưu ý đến những sơ sót lớn của viên chức để nhắc nhở động viên tạo điều kiện viện trợ nhân sự tránh bớt những sai trái.
5/ cách thức quan sát hành vi:
Cách thức này được thực hành trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân sự.
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân sự mà anh ta quan sát được. Tờ đánh giá hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân sự bằng tổng số điểm của các hành vi đã được đánh giá.
Ưu điểm:
-Thấy rõ được các hành vi của nhân sự
-Giảm những sai trái có ảnh hưởng tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:
-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
-Thỉnh thoảng công việc biên chép bị bỏ qua.
-Người cần lao không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
6/ cách thức quản lý bằng mục đích (MBO):
Cách thức này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Lớp lang thực hành có thể như sau:
1.Nhân sự gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng trao đổi và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được biểu lộ rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
2.Nhà quản lý cùng với viên chức phát triển kế hoạch hành động để các viên chức theo đó mà đeo đuổi các mục đích của mình. Các mục đích và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể kiểm tra hiệu quả của mình.
3.Nhà quản trị phải định kỳ gặp gỡ nhân sự của mình để kiểm tra tiến độ của họ trong việc đeo đuổi mục tiêu.
Quản trị theo mục đích (MBO)
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc diễn đạt hiệu quả của nhân viên nhân tiện lợi hơn việc kiểm tra họ. MBO bản chất là một chương lớp lang kiểm tra của người cần lao. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất cần lao và thỏa mãn nghề nghiệp của viên chức.
Ngoài ra, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao dịch cần thiết để thực hành việc đánh giá kết quả bằng cách thức MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản trị như một người viện trợ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.
Những hạn chế của quản trị mục đích đã cản trở những cố gắng ứng dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có đơn vị nào ứng dụng cách thức MBO.
7/ phương pháp kiểm tra bằng định lượng:
Ở cách thức này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:
Bước 1: trước nhất cần phải xác định được những nhóm đề xuất chính yếu đối với năng lực thực hiện công tác của nhân viên trong từng loại công tác.
Bước 2: kiểm tra tầm quan trọng của mỗi nhóm đề xuất (Ký hiệu là R). Dễ dàng nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hành công việc thực hiện của viên chức.
Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 chừng độ: Xuất sắc, Khá, làng nhàng, yếu, kém.
Chừng độ kém mô tả viên chức hoàn toàn không đáp ứng được đề xuất thực hành công tác, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.
Mức độ xuất sắc trình bày nhân sự hoàn toàn đáp ứng đề xuất cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.
Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân sự hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, làng nhàng, yếu, kém .
 Bước 4 : kiểm tra tổng hợp về hiệu quả tình hiện công tác của nhân viên :
Một nhân sự có thể đáp ứng xuất sắc đề xuất này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại rốt cuộc về hiệu quả thật hiện công tác của viên chức dựa theo nguyên tắc:
-Nếu nhân sự bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì viên chức đó sẽ bị kiểm tra chung là kém và có thể bị cho mất việc.
* Phổ thông KẾT QUẢ kiểm tra:
Có những phương pháp sau đây để phổ thông kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của viên chức:
-Các báo cáo chính thức
-Phỏng vấn
Phỏng vấn ngày nay vừa là một phương pháp để phổ biến kết quả kiểm tra một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp kiểm tra.
Khi việc kiểm tra được tiến hành vì mục tiêu hành chính, các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để giao du với viên chức về kết quả của quá trình đánh giá (thí dụ tăng   lương   , cất nhắc , sa thải ).
Khi việc kiểm tra hiệu quả được tiến hành vì mục đích phát triển , các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để kiểm tra hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .
Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục tiêu này.
Có 3 phương pháp tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: bàn bạc, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
1.Trao đổi ("nói và giảng giải”): Thuyết phục là phương pháp được các nhà quản trị sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với viên chức kết quả kiểm tra hiệu quả làm việc của họ, sau đó cổ vũ, thuyết phục họ thực hành kế hoạch cải thiện. Nhà quản trị sử dụng giải pháp này liên quan tới viên chức như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng tu bổ những thiếu sót giả dụ anh ta được biết về điều đó.
2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản trị cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý áp dụng giải pháp nghe hăng hái và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân sự, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của viên chức và khuyến khích mong muốn tu tạo.
3.Giải quyết vấn đề: cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của phương pháp này là khuyến khích sự phát triển của nhân sự bằng cách bàn luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản trị tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của viên chức và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân sự đối với việc đánh giá hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.
8/Tiến hành phỏng vấn
 Tiến hành phỏng vấn:
1.Yêu cầu tự đánh giá
2.Mời gọi sự tham gia
3.Biểu hiện sự đánh giá cao
4.Tối thiểu hóa sự phê phán
5.Đổi thay hành vi chứ không thay đổi con người
6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
7.Tương trợ
8.Thiết lập các mục tiêu
9.Liên tục , kịp thời
Phỏng vấn phổ quát kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân sự được phép tham dự hăng hái và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình kiểm tra và người tiến hành kiểm tra.
Phỏng vấn kiểm tra cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm dẻo của người quản lý làm cho viên chức dễ dàng hấp thụ quan điểm đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.
Phỏng vấn kiểm tra cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục đích về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các chướng ngại.
Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ thông kết quả kiểm tra là cực kỳ quan trọng. Ưng chuẩn việc phỏng vấn nhà quản trị không chỉ liên quan tới động cơ và hiệu quả công việc ngày mai của viên chức, mà họ còn thúc đẩy tới thái độ của viên chức đối với quá trình kiểm tra và cả quá trình quản lý tổng thể.
P5media.Vn
Sưu tầm:  viết cv xin việc ấn tượng