Quản lý nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh đổi thay - Human Capital

Quản lý   nhân sự   đương đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu đơn vị (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì công ty trước tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là   phòng viên chức   .

Những rào cản

Mặc dù phòng viên chức thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong tổ chức nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan yếu của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (cách thức), yếu tố con người trong quản trị luôn có thời kì trễ.

Chả hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển viên chức mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính bởi thế, cho cùng một mục đích kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tại mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển viên chức kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, viên chức phòng nhân sự tuyển rút cục; trong quá trình phát triển, viên chức đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh đàm luận xong xuôi, sau đó mới đề xuất phòng nhân viên   tuyển dụng   ,   đào tạo   nếu cần.

Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của viên chức hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân viên công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân viên chỉ thừa hành các đề nghị về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận viên chức đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng lưu ý là cũng theo khảo sát này, duyên do lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng viên chức, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan yếu nữa, theo phòng nhân viên, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "nhân viên thiếu gần gụi, quan hoài đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và tương trợ nhau cùng đạt tới mục đích chung của cơ quan.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược viên chức”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân viên từ các cơ quan khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những nghĩ suy tiên phong về vai trò đích thực của viên chức hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ chủ nghĩa "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tiễn tại Việt Nam, ngoại trừ một số đơn vị nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, phần đông công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu công ty. Tuy thế, cá nhân tôi tin rằng, đơn vị dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người   làm viên chức   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân viên cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tách ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; viên chức chưa gần gụi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... Đều có thể thay đổi khi nhân viên xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ hăng hái với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc viên chức cơ quan United Pharma International, khẳng định. "Nếu nhân viên chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm tàng của các phòng, ban và gợi ý được các biện pháp thiết thực từ trước khi được/bị đề nghị thì không có lý do gì vai trò của nhân viên không dần được tăng cường. Và giá trị thực thụ của phòng viên chức sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân viên cần hội tụ nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục đích quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo thúc đẩy rộng rãi hơn”.

Khi đã "nhận mặt” được rõ ràng những yêu cầu và thử thách trong giai đoạn mới, nhân viên hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức ăn nhập để nâng cao "sợi dây kết liên nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời san sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam bây chừ một điều độc nhất: thay đổi. Trong đó, sự đổi thay về vai trò của nhân viên hiện đại, diễn tả từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân viên và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất hăng hái trong sự phát triển chung của DN”.

THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng nhà buôn Anphabe.Com
DNSG

Xây dựng văn hóa giao dịch đơn vị theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản trị của các doanh nhân luôn chịu liên quan mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một nhà nước, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt diễn đạt qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những nhân tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của thương buôn đối với công tác, nhân sự hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các doanh nghiệp của họ. Chính bởi thế, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản trị khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tách ảnh hưởng của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản trị gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Ngoại giả, bài viết không có tham vẳng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tụ họp vào hai góc cạnh: giao tiếp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Qua quýt về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một nhà nước đảo với một nền văn hoá mặn mòi bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giảng giải là do đa phần quần chúng Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nức danh với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với tự nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, cộng tác, tính nhẫn nại, niềm tin và nghĩa vụ giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh biện… đều được lánh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ sĩ diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp thuận một cách tất nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ sài về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di trú từ khắp nơi trên toàn cầu. Do vậy nhà nước này sở hữu một nền văn hoá hết sức đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên toàn cầu. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối mặt, bàn cãi… được bằng lòng một cách hiển nhiên như một cách thức để biểu lộ cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chăm chú vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công tác được xem là quan yếu hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các bổn phận lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   kiếm tìm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao thiệp có thể là một thách thức đích thực cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tế, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Do vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền chuyên chở một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người hội thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền móng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Ngoài ra, những nguyên tố khác cũng không kém phần quan yếu trong việc truyền vận chuyển ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu thị cảm xúc trên bộ mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao thiệp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối đầu với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và kiên cố rằng họ nắm bắt đúng ý thức của các phát ngôn.

Một nguyên tố văn hoá khác cũng thúc đẩy mạnh đến cách giao du của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Thành thử cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm hay mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ vô cùng nhẹ nhõm. Tỉ dụ, khi bị quản trị hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật thi thoảng khi đề nghị một buổi họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và chuyện trò một cách không chính thức song song đề cập vấn đề một cách khôn cùng tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không chân thực. Ngoài ra, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan yếu hơn việc tìm mọi cách để diễn tả và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối mặt bằng cáchh dường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời kì để thể hiện, hiểu và giải quyết một vấn đề, bởi vậy họ dễ trở thành thiếu nhẫn nại và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe bắt nạt trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao thiệp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những dấu hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ngụ ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này thúc đẩy mạnh mẽ đến văn hoá đơn vị tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng giãi bày thái độ và ý kiến một cách chính trực cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay tức thời mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi bàn luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngại ngần đề cập những yếu kém trong thực tế quản trị và chính trực đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm phật lòng người quản trị. Mọi thứ đều được bộc lộ trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa chuộng nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói xác thực điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi thương lượng với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao du với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói nói quanh nói quẩn, hàm ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu lầm.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngại ngần thanh minh những điều họ muốn và cần. Tỉ dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng thổ lộ sự không hài lòng với các nhà quản trị khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một mô tả của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối nghịch cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và thành thử có thể thúc đẩy lớn đến sự hiệp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có thiên hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc đương nhiên và cấp thiết để đạt được thành tựu cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trung tâm vào con người chứ không phải vào công tác. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến ích lợi cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì vững chắc sẽ đạt được ích lợi tập thể. Thành ra, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành cơ quan. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, bổn phận và sức ép đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những nguyên tố này cũng được vận dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp. Trong các tổ chức Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ viên chức. Họ rất quan tâm đến lợi ích của viên chức (cả lợi ích vật chất và ý thức), luôn cảm thông và tìm cách tương trợ viên chức trong công tác. Người Mỹ có thể thấy sửng sốt khi các nhà quản trị Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gụi với đồng nghiệp và nhân sự và biểu thị nhiều thông cảm hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của viên chức.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc kiểm tra sự phù hợp của người tìm việc với văn hoá của đơn vị chứ không đặt nặng vấn đề họ có đích thực thích hợp với yêu cầu công tác hay không. Bởi thế, phân tích và biểu lộ công việc không đóng vai trò quá quan yếu trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là thích hợp với văn hoá của đơn vị, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có khuynh hướng đảm bảo một chế độ cần lao suốt đời cho viên chức đó. Nếu tình hình kinh doanh của doanh nghiệp diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối chọi với Nhật Bản, Mỹ vận dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập hợp vào công tác. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, ích lợi cá nhân quan trọng hơn ích lợi tập thể và nỗ lực của cá nhân là cấp thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng chống chọi cho sự mãn nguyện cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu thị rất rõ rệt trong các doanh nghiệp Mỹ. Lãnh đạo các tổ chức Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công tác của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích tỏ bày ý kiến, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng hiệu suất. Khác với ở các cơ quan Nhật, nơi mà nhân sự được kiểm tra dựa trên việc họ hiệp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ kiểm tra nhân sự trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người viện trợ viên chức: đưa ra chỉ dẫn, lắng tai quan điểm viên chức để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công tác như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và viên chức trong các đơn vị Mỹ hoàn toàn thuần tuý là quan hệ công việc.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có khuynh hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người lưu ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại ích lợi ngay lập tức cho công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các đơn vị của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho cơ quan thường được thưởng và đề bạt chóng vánh. Những người có kết quả cần lao kém có thể dễ dàng bị thải hồi bất cứ lúc nào.

Kết luận

Dị biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là ưng ý những khác biệt đó và tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích ứng với môi trường mới. Ngoài ra, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, thành thử cần vô cùng tránh tiêu biểu hoá. Tỉ dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể tiếp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị tương tác bởi nhiều nguyên tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình cần lao, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần vô cùng linh hoạt để có thể thích nghi và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Trân trọng nhân viên đúng cách

Trân trọng nhân viên đúng cách

William James, cha đẻ của ngành tâm lý học hiện đại, cho rằng nhu cầu tâm lý quan trọng nhất của một cá nhân chính là cảm thấy được trân trọng. Tất cả chúng ta đều muốn được cảm thấy trân trọng ở nơi công sở.

Phần thưởng đáng giá nhất của một người sếp giỏi chính là khi các nhân viên sẵn sàng làm nhiều hơn những gì họ được yêu cầu. Thế nhưng, dù hầu hết các nhà quản lý đều hiểu rõ rằng cần phải bày tỏ thái độ trân trọng đối với nhân viên, họ vẫn thường bỏ qua bởi cho rằng mình đã trân trọng nhân viên nhiều hơn là nhân viên trân trọng sếp.

Đặc biệt, trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay, nhà quản lý dễ cảm thấy mình quá bận rộn cho những cuộc trao đổi trực diện với nhân viên, dù đấy là một trong những cách thúc đẩy tinh thần hiệu quả nhất cho nhân viên. Ngoài ra, thái độ trân trọng cũng rất ít khi được sếp chuyển đổi thành một hành động cụ thể.

Nhìn chung, thể hiện sự trân trọng với nhân viên không chỉ là vấn đề ý thức và cách thức, mà là mức độ ưu tiên của vấn đề cũng như thể hiện bằng hành động cụ thể.

Các cuộc gặp giữa sếp với nhân viên có thể mang màu sắc tích cực hoặc tiêu cực. Nghiên cứu từ Gallup cho thấy, trong một nhóm làm việc, khi tỷ lệ cuộc tiếp xúc tích cực so với tiêu cực giữa sếp và nhân viên ở mức 3:1 trở lên, nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều so với khi tỷ lệ này dưới mức 3:1.
Hay nói cách khác, những nhóm làm việc hiệu quả có ít nhất ba cuộc tiếp xúc dẫn đến kết quả tích cực giữa cấp trên và cấp dưới, trong khi chỉ có một cuộc tiếp xúc mang đến kết quả tiêu cực.

Bày tỏ sự trân trọng được xem là cuộc tiếp xúc mang tính tích cực và cực kỳ đơn giản để gia tăng tỷ lệ quan trọng ấy. Là nhà quản lý, hãy bắt đầu theo dõi, kiểm ra tỷ lệ ấy mỗi tuần nhằm đo lường mức độ trân trọng của mình dành cho nhân viên.

Tìm kiếm cơ hội để khen thưởng kết quả làm việc hoặc những cải thiện tích cực trong quá trình làm việc. Đó đồng thời cũng là một yếu tố tâm lý cơ bản, luôn khen thưởng những hành vi mà nhà quản lý muốn được chứng kiến nhiều hơn.

Là sếp, bất kỳ lúc nào thấy nhân viên làm một công việc vừa ý mình, hãy đừng ngại lên tiếng khen ngợi họ. Nhưng đừng bao giờ rơi vào chiếc bẫy của những lời khen quá rập khuôn, mà hãy dành thời gian giải thích tường tận vì sao mình trân trọng hành vi cụ thể ấy của nhân viên.

Chẳng hạn, nhà quản lý có thể nói: “Anh B, tôi thật sự vui với cách anh giải quyết những vấn đề của khách hàng một cách rất nhanh chóng mà không hề gây tổn thất về thời gian và chi phí cho công ty”. Chỉ cần thêm một lời giải thích, nhà quản lý đã nhấn mạnh việc nhân viên tập trung nỗ lực của họ vào đúng chỗ và từ đó gây sự hưng phấn và làm gương cho mọi người xung quanh.

Nếu như một nhân viên xứng đáng được trân trọng thì tại sao sếp lại tiếc lời bày tỏ sự trân trọng dành cho họ?

Sau đây là những bước đi rất giản đơn để bày tỏ sự biết ơn của bạn dành cho sự cống hiến của nhân viên:

• Nói tiếng “Cảm ơn”: Quá hiển nhiên nhưng rất ít được sử dụng thường xuyên.

• Trở lại hướng đi truyền thống với lối viết thiệp cảm ơn cho nhân viên để bày tỏ lý do vì sao bạn trân trọng họ.

• Cho phép nhân viên trình bày công việc của mình trước mặt các sếp cao hơn trong tổ chức. Đây rõ ràng là một cách đi giúp nhà quản lý gắn kết với nhân viên và cho các lãnh đạo cấp cao nhất thấy được khả năng lãnh đạo của nhà quản lý cấp dưới.

• Cho nhân viên được phép lựa chọn những dự án có sẵn. Chỉ khi nào nhân viên thực sự đam mê với dự án nào đó, họ mới đặt cả tâm và trí vào đấy.

• Đặt phần tuyên dương trong thư gửi định kỳ hoặc tập san nội bộ. Đây được xem là chiếc cúp danh hiệu cho nhân viên.

• Kể cho nhân viên nghe một câu chuyện thành công trong các cuộc họp như một lời truyền cảm hứng đến mọi người theo một lối đi cuốn hút, ý nghĩa, sâu sắc và đáng ghi nhớ hơn.

• Mời nhân viên ăn trưa để bày tỏ sự trân trọng. Nhớ rằng hãy lắng nghe nhiều hơn.

Theo Doanh nhân Sài gòn

Tim Cook gửi tâm thư cho viên chức Apple - Hr Blog

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân sự Apple

Sau khi ban bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho nhân sự một bức thư ngợi ca sự phát triển của doanh nghiệp và cống hiến của người cần lao tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở nên quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các nhân sự Apple.

"Gửi mọi người,

hôm nay chúng ta đã ban bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và tinh thần làm việc chăm chỉ của Anh chị em.

Khách hàng trên thế giới đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này mau chóng trở nên sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn u ám. Và App Store một lần nữa chính là động lực liên quan sự tăng trưởng tổng thể.

Hôm nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức thanh toán đơn giản, an toàn và tây riêng. Cuối tuần này, chúng ta sẽ bắt đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sinh sản. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ngợi ca như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc bàn luận với nhóm viên chức ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng chuyển vận nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giảng giải các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng tróc nã cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ giải đáp hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể kiêu hãnh về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở nên doanh nghiệp sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai

Sếp Google tiết lậu bí kíp ứng tuyển thành công

Lãnh đạo phòng ban viên chức của Google có bài "Làm thế nào để có một giấy tờ ứng tuyển ấn tượng", trong đó tiết lậu "công thức thành công" cho các người tìm việc đang kiếm tìm việc làm.

Reinhold Niebuhr đã viết một lời nguyện cầu nức tiếng mà chắc nhiều người đã từng nghe: "Xin ban cho tôi sự thanh tú để chấp nhận những điều tôi chẳng thể thay đổi, gan góc để thay đổi những điều tôi có thể, và sự khôn ngoan để nhận biết được sự khác biệt". Nhưng, những điều này thì tương tác gì đến chuyện tìm việc? Hãy xem Reinhold Niebuhr san sẻ:

"Có đầy rẫy bất công trong quá trình kiếm tìm việc làm. Là một ứng viên, bạn không thể kiểm soát chuyện một tổ chức đòi hỏi bạn phải có visa làm việc trước khi được nhận, một gã con ông cháu cha nào đó cản đường bạn đến công việc ước mơ của mình, người phỏng vấn thì tây vị cá nhân hoặc vô tình đoạt mất cơ hội của bạn. Tôi sẽ viết về những chuyện này sau.

Hiện nay, tôi muốn tụ tập vào yếu tố quan yếu nhất khi tìm việc là sơ yếu lý lịch của bạn. Mục tiêu độc nhất vô nhị của một sơ yếu lý lịch là giúp bạn vượt qua vòng chắt lọc đầu tiên để có được một cuộc phỏng vấn.

Nếu bạn đã làm một hồ sơ ngắn gọn, không mắc lỗi, dễ đọc và chân thực, thì bạn đã làm tốt hơn một nửa số người tìm việc. Nhưng làm thế nào để những thành quả của bạn nổi bật? Có một công thức đơn giản. Mỗi thành tích của bạn nên được biểu thị như sau:
Đạt được [x] được kiểm tra bằng [y] nhờ làm những việc [z]

Nói cách khác, hãy bắt đầu với một động từ chủ động, đo lường cụ thể những gì bạn làm được, cung cấp cơ sở để so sánh và thông tin chi tiết những gì bạn đã làm để đạt được mục tiêu. Hãy xem xét hai biểu hiện sau đây cho cùng một công việc, và tự hỏi xem cái nào tốt hơn:

1. Nghiên cứu năng lực tài chính công ty và đưa ra lời khuyên đầu tư.

2. Cải thiện năng suất danh mục đầu tư 12% (1,2 triệu đôla) trong một năm nhờ tính toán lại phí tổn vốn ở các thị trường thông báo nghèo nàn, và kiểm tra lại danh mục đầu tư dựa trên kết quả định giá.

Việc bổ sung thông tin "cải thiện 12%" khiến lời khẳng định của bạn mạnh mẽ hơn. Thêm thông báo "1,2 triệu đôla" giải đáp câu hỏi của người đọc về việc liệu 12% là con số lớn hay nhỏ.



Nếu bạn cải thiện kết quả đầu tư 12%, nhưng giá trị chỉ là 100.000 đến 112.000 đôla thì cũng chẳng có gì ấn tượng. Nhưng kiếm được 1,2 triệu đô cho danh mục đầu tư giá trị 10 triệu USD là rất lớn. Giải thích cách bạn làm sẽ tăng thêm uy tín và giúp nhà tuyển dụng hiểu sâu sắc hơn về khả năng của bạn. Một vài ví dụ lấy cảm hứng từ những hồ sơ thực tại tôi đã đọc sẽ giúp bạn hiểu rõ điều tôi muốn nói.

Trong ví dụ sau, dòng mô tả trước hết là kiểu điển hình: không tệ nhưng không có gì nổi trội. Dòng thứ hai là một phiên bản được biểu thị tốt hơn của một thành tựu na ná (từ một sơ yếu lý lịch khác). Dòng thứ ba là nội dung tôi đề nghị thêm vào (đã được in nghiêng).
Sinh viên đại học từng lãnh đạo hội nữ sinh

• quản trị ngân sách hội nữ sinh.

• Quản trị ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư vốn nhàn rỗi vào các quỹ có hiệu suất cao ăn nhập.

• Quản trị ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư 10.000 đô la tiền nhàn rỗi vào các quỹ có năng suất cao thích hợp và thu lợi nhuận 5% trong năm nay.
Sinh viên đại học từng tham dự vào một chương trình lãnh đạo

• Thành viên của chương trình lãnh đạo X.

• Được chọn là một trong 230 thành viên tham gia chương trình phát triển chuyên môn dành riêng cho các người tài đạt thành tích cao trong 18 tháng.

• Được chọn là một trong 230 người trên toàn quốc tham gia chương trình phát triển chuyên môn 18 tháng dành riêng cho các tuấn kiệt có tiềm năng lãnh đạo, khả năng đóng góp cho chương trình và thành tích học tập tốt.
Ngành tài chính hoặc tham vấn chuyên nghiệp

• Chịu nghĩa vụ về đàm phán hợp đồng với XYZ.

• Thương lượng giảm chi phí 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hành hỗ trợ sau giao hàng.

• Thương lượng giảm phí tổn 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hiện tương trợ sau giao hàng bằng cách công ty một trận chiến giá trực tuyến với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp.
Hỗ trợ bán hàng

• Đạt được chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm về số lượng, doanh thu, tổn phí bán hàng và thương hiệu.

• Đóng góp vào mức tăng 21% doanh thu lăng xê của nhóm nhờ đạt được 158% mục tiêu giao thông với khách hàng (80 địa chỉ giao thông mỗi tuần) và 192% độ liên quan với mục tiêu (dành 20 phút cho mỗi khách hàng).
Ứng cử viên với sơ yếu lý lịch dựa trên kỹ năng

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo. Thái độ thân thiện và tích cực.

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo và thái độ hăng hái được chứng minh bằng giải thưởng viên chức của tháng trong bốn tháng liên tục năm 2014.
Chuyên gia logistics

• Giảm phí bán hàng chiến lược: 5 năm kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại các trọng điểm phân phối XYZ và quản trị các nhà cung cấp.

• Tần tiện 30% phí tổn hậu cần bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng, giao hàng trễ, tồn kho dôi thừa của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài.

• Tằn tiện 30% tổn phí hậu cần (900.000 đôla) bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng (-8%), giao hàng trễ (-7 %), tồn kho dư thừa (-5%) của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài (-10%).
Giám đốc tiếp thị

• Nghiên cứu xây dựng thương hiệu và chiến lược tiếp thị cho công ty XYZ. Phân tích chiến lược giá của XYZ so với đối thủ cạnh tranh.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hành chiến lược quảng cáo toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hành chiến lược quảng cáo toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ và cải thiện doanh số bán hàng 18% (X triệu đô la).

Đo lường cụ thể công việc của mình có vẻ khó, nhưng bạn luôn có thể chỉ ra những điểm nổi bật giúp bạn dị biệt so với những người khác.

Và thậm chí nếu bạn tự cảm thấy thành tích của mình nhịn nhường như thường ấn tượng gì, thì nhà tuyển dụng sẽ vẫn lưu ý đặc biệt đến cách bạn thể hiện thông báo.

Cung cấp dữ liệu sẽ giúp ích bạn rất nhiều. Làm cho dữ liệu có ý nghĩa chuẩn y so sánh sẽ giúp bạn nhiều hơn nữa. Bạn chẳng thể kiểm soát những thành kiến và sự lưu ý của những ai xem hồ sơ của bạn. Cho nên, bạn phải kiểm soát những gì nằm trong giấy tờ. Hãy ứng dụng công thức ở trên và bạn sẽ thấy sự dị biệt.

Theo Phúc An/ doanh gia Hồ Chí Minh

Phát cổ phần ưu đãi cho nhân sự liệu có được xem là 1 chính sách lương bổng và đãi ngộ? - HR

Phát cổ phần ưu đãi cho nhân sự liệu có được xem là 1 chính sách   lương   bổng và đãi ngộ?

Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với đơn vị nước ngoài, ESOP được xem là biện pháp hiệu quả trong việc thu hút tuấn kiệt của doanh nghiệp Việt.

Phát hành cổ phần ưu đãi cho nhân viên (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hành rộng rãi trên toàn cầu. ESOP là phương tiện hiệu quả nhằm tương tác năng lực làm việc và gắn chặt quyền lợi của nhân viên với sự tăng trưởng của doanh nghiệp, thu hút và giữ chân nhân kiệt.

Khí giới lợi hại để giành anh tài

Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những viên chức ưu tú được mua một lượng cổ phiếu một mực của công ty trong một khoảng thời kì nào đó với giá ưu đãi.

Giả như cổ phiếu của cơ quan Globel Enterprise (GE) đang giao dịch ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày bữa nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hiện bằng hình thức cho phép các nhà quản trị cấp cao mua 100 cổ phiếu của tổ chức với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.

Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản trị có thể không tham dự mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời khắc đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.

ESOP sẽ kích thích viên chức làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của đơn vị hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Ngược lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của cơ quan và chỉ tụ tập vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục tiêu tăng trưởng lâu dài.

Vì thế, ESOP là công cụ hữu hiệu cải thiện cơ chế quản lý của công ty. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những cơ quan có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn tổ chức không có ESOP.

ESOP: Con dao hai lưỡi

Tại các nước phát triển, ESOP chủ yếu được ứng dụng đối với các công ty lớn. Ngoại giả, trong bối cảnh Việt Nam hiện giờ, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với doanh nghiệp nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các đơn vị nước ngoài trong việc trả lương cho nhân sự.

Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn huy động thêm vốn. Thành ra, các công ty trên toàn cầu hiếm khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.

Thứ hai, có thể các nhà quản trị được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của cơ quan lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho doanh nghiệp trong ngày mai.

Trong năm 2006, rất nhiều các cơ quan lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối đầu với tình hình cổ phiếu không minh bạch do sự ăn gian của các nhà quản lý tổ chức. Do đó, phần lớn kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 giai đoạn: thời đoạn đầu (trước khi ESOP bắt đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và thời đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế xu hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản trị.

Tuy không dể thực hiện, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một phương tiện thu hút và giữ chân tuấn kiệt hiệu quả cho đơn vị Việt trước sự giành giật chất xám quyết liệt với công ty nước ngoài hậu WTO.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự

Italy: 55% thanh niên kiếm được việc làm nhờ "quen biết" - Human Capital

Sưu tầm:  đơn xin mất việc viết tay

Italy: 55% thanh niên kiếm được việc làm nhờ "quen biết"

làng nhàng cứ 10 thanh niên Italy thì chỉ có 4 kiếm được việc làm nhờ chủ động ứng tuyển, trong khi đó, 6 người còn lại có được việc làm là nhờ các mối quan hệ quen biết của ba má hoặc bạn bè mình.

Đó là những số liệu mà đơn vị thống kê nhà nước Italy (ISTAT) mới đưa ra để khẳng định một điều: Ở Italy, càng "con ông cháu cha" hoặc đơn giản là biết "quan hệ", càng dễ có việc làm mà không cần khó nhọc gì nhiều trong quá trình ứng tuyển, hoặc cũng không cần phải có trình độ.

Bê bối mới nhất tương tác đến Bộ trưởng Bộ phát triển cơ sở hạ tầng và liên lạc Italy Maurizio Lupi, khiến ông phải từ chức là một chứng cứ.

Các đoạn băng thu thanh được công bố cho thấy, ông đã tác động với một chuyên viên tư vấn kỹ thuật của Bộ, người sau đó đã bị bắt vì tham nhũng, nhằm ứng tuyển cho con trai mới tốt nghiệp đại học của ông ở một công ty sẽ tham gia một dự án đấu thầu xây dựng do chính Bộ mà ông đứng đầu đơn vị.

Báo cáo của ISTAT nhận xét rằng, mặc dầu các kênh thông tin khác nhau cung cấp rất nhiều chi tiết thúc đẩy đến các cơ quan, công ty đang công khai tuyển người cho các vị trí, nhưng số người trực tiếp liên hệ đến các cơ sở này vẫn ít hơn số người tận dụng các mối quan hệ của mình để có việc làm tại các đơn vị này, coi đó như một lợi thế cạnh tranh.

Theo Bộ trưởng Bộ cần lao Giuliano Poletti, điều này có thể được coi như một dạng tham nhũng và hiện đang là một tệ nạn lan tràn ở Italy.

Cũng theo ISTAT, chỉ có 25% số thanh niên kiếm tìm việc làm qua các trang web hoặc báo chí.

Một số lượng ít hơn thế giao thông trực tiếp với các doanh nghiệp công quyền để hỏi thông báo về các tuyển dụng./.

Vietnamplus.Vn

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Khái niệm cho thuê lại cần lao (labour outsourcing) khá phổ thông trên thế giới từ nhiều thập kỷ qua.

Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines, hoạt động cho thuê lại cần lao (cho thuê lại lao động) cũng đã phát triển khá chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ vì Bộ luật lao động hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.

Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại lao động mang lại rất nhiều lợi ích cho đơn vị.

Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại cần lao giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số cần lao có tay nghề cấp thiết cho các cơ quan có hoạt động sản xuất, kinh doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các đơn vị này đỡ mất thời gian và phí   tuyển dụng   ,   tập huấn   . Khi hết nhu cầu lao động thì cơ quan đi thuê lại cần lao có thể cắt giảm chóng vánh số lượng cần lao theo giao kèo cung cấp dịch vụ với đơn vị cho thuê lại lao động mà không bị buộc ràng bởi các quy định của luật pháp lao động.

Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại cần lao giúp cho các công ty chuyển tổn phí   lương   từ định phí tổn (fixed cost) sang biến tổn phí (variable cost), giảm thiểu các rủi ro pháp lý thúc đẩy đến việc cho nghỉ việc hay thải hồi người lao động trái luật pháp, cho phép đơn vị giảm thiểu các tổn phí lớn trong giai đoạn đầu phát triển cũng như tụ hợp vốn cho các hoạt động sinh sản - kinh doanh khác.

Thứ hai, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng có thể giúp cho cơ quan đi thuê lại lao động hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp vào các hoạt động tạo ra doanh thu của công ty mà họ tham dự đầu tư.

Thứ ba, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng tạo sự dễ dàng cho các doanh nghiệp thay thế những nhân viên không phù hợp bằng các   nhân sự   khác vào các vị trí cốt lõi để bảo đảm hoạt động hiệu quả.

Ngoài ra, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng có những bất lợi. Thứ nhất, những cần lao của tổ chức cho thuê lại cần lao sẽ không có động lực cao để phấn đấu tăng hiệu suất cần lao hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho lợi ích của đơn vị đi thuê lại cần lao vì họ không phải là lao động chính thức của đơn vị. Thuộc tính cần lao cập kênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển nghề nghiệp.

Thứ hai, các công ty quốc gia thường có thiên hướng cho rằng các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm phí tổn lương để đối phó với việc nhà nước thường xuyên tăng mức lương tối thiểu cho những cần lao làm việc cho các cơ quan có vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại cần lao của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các cơ quan trong nước) mà các doanh nghiệp này lại được vận dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Chẳng hạn, mức lương đối với các cơ quan có vốn đầu tư nước ngoài bây giờ là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với tổ chức ngoài quốc doanh trong nước chỉ là 650.000 đồng/tháng.

Tuy nhiên, do nhu cầu khá lớn của các cơ quan có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặc biệt là các tổ chức dầu khí, sản xuất hàng tiêu dùng, dệt may,… nên hoạt động cho thuê lại cần lao đã phát triển một cách tự phát. Các công ty cung cấp dịch vụ cho thuê lại cần lao thường chẳng thể xin được giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Thành ra, họ linh động bổ sung chức năng hoạt động sao cho thích hợp với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của khách hàng cần lao động rồi trực tiếp đi thuê mướn cần lao để cung cấp.

Hoạt động cho thuê lại lao động của các tổ chức này biểu lộ khá nhiều rủi ro cho các chủ tổ chức vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại lao động chưa được pháp luật Việt Nam xác nhận; 2. Các tổn phí lương khá lớn phát sinh có tác động đến việc thuê mướn lao động phục vụ đề xuất của khách hàng tại từng thời khắc có khả năng sẽ không được xem là chi phí hợp lý, hợp lệ của tổ chức vì các tổn phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sinh sản, kinh doanh đã đăng ký; 3. Các giải pháp kỷ luật lao động, bao gồm việc thải hồi hay đơn phương chấm dứt hợp đồng cần lao sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc chẳng thể thực hiện được vì những lao động này trên thực tại không vi phạm nội quy cần lao của cơ quan cho thuê lại cần lao nhưng lại vi phạm nội quy cần lao của cơ quan đi thuê lại lao động.

Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam hiện giờ đã được triển khai một cách không chính thức phục vụ cho các cơ quan có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai hình thức chính: 1. Người cần lao cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho cơ quan đi thuê lại cần lao, và doanh nghiệp cho thuê lại cần lao sẽ phụ trách việc xếp đặt việc làm, giám sát việc cần cù, tuân thủ nội quy và trả lương cho người cần lao trong khi cơ quan đi thuê cần lao sẽ giám sát việc thực hành các công việc hàng ngày được giao cho người lao động; 2. Tổ chức cho thuê lại cần lao sẽ chịu nghĩa vụ toàn bộ các đề nghị về cần lao cũng như nhu cầu cho sản xuất kinh doanh và người lao động của cơ quan cho thuê lại cần lao sẽ đảm đương các bộ phận quản lý do doanh nghiệp cho thuê lại cần lao   tuyển dụng   và thành lập.

Gần đây, Bộ cần lao - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một cơ quan nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động với chức năng kinh doanh là nhận khoán việc với các đơn vị có nhu cầu trong một số lĩnh vực đặc thù như sinh sản công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi giải trí và dịch vụ quản lý bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây có thể được xem là một trong những bước thí điểm ban sơ để tiến tới việc bổ sung, sửa đổi Bộ luật cần lao hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực này vào trong sự quản lý của quốc gia như là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, tương tự như hoạt động giới thiệu việc làm.

Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật cần lao bổ sung, sửa đổi đang được Bộ cần lao - Thương binh và Xã hội đưa ra lấy quan điểm của các ban ngành có tác động, phần về dịch vụ cho thuê lại lao động được dành hẳn một mục riêng. Một đôi điểm quan trọng trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại lao động được xem là loại hình kinh doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công tác là được ứng dụng hình thức cho thuê lại lao động và đơn vị cho thuê lại lao động phải ký hợp đồng cần lao có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người cần lao được cho thuê lại.

Bên cạnh đó, hoạt động cho thuê lại cần lao sẽ làm thay đổi căn bản mối quan hệ lao động truyền thống được quy định trong Bộ luật lao động hiện hành. Theo đó, người cần lao và người sử dụng cần lao phải ký hiệp đồng cần lao trực tiếp, nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật cần lao bổ sung, sửa đổi thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều quan điểm đóng góp của các chuyên gia, cơ quan…

Quantri.Vn

Muốn 'khiêu vũ việc' khi vẫn đi làm: Phải thông minh!

phần nhiều mọi người đều hiểu rằng thời điểm mạnh nhất để tìm một công việc mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền tảng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nhất mực.



Phần lớn mọi người đều hiểu rằng thời điểm mạnh nhất để tìm một công tác mới thường là khi bạn đã làm việc bởi khi đó bạn đã có những nền móng kinh nghiệm, kỹ năng làm việc khăng khăng. Nhưng điều đó không có nghĩa là đó là điều dễ dàng quản trị hành trình khiêu vũ việc của bạn khi bạn đã có một công việc đầy đủ.

Dưới đây một số cách giúp việc đổi thay công tác của bạn trở nên dễ dàng mà không bị ảnh hưởng tới công tác hiện tại:

1. Đừng tìm kiếm công việc trong khi bạn đang ở văn phòng

Cách tốt nhất và tuân thủ đạo đức nghề nghiệp tốt nhất mà bạn nên thực hiện là kiếm tìm công việc mới trong khoảng thời kì và sử dụng thiết bị của riêng bạn. Đừng miệt mài nhìn vào vào những trang tìm việc trên máy tính văn phòng của bạn, đừng in bất cứ thứ gì bằng cách sử dụng máy in của công ty, và không gửi bất cứ thứ gì bằng máy fax tại văn phòng. Nếu bạn không phá vỡ lẽ những nguyên tắc này, bạn sẽ chẳng thể bị bắt gặp khi đang tìm kiếm một thời cơ mới.

2. Nếu phải kiếm tìm tại cơ quan, hãy trở thành sáng dạ

hồ hết các trang web tìm việc đều có các vận dụng hoặc các phiên bản điện thoại di động cho phép việc tìm kiếm trở thành dễ dàng hơn với việc nhìn vào danh sách hay nghiên cứu những nhà phỏng vấn trên điện thoại của bạn.

3. Hiểu rằng kiếm tìm một công tác mới có thể khiến bạn thải hồi

Trái ngược với quan điểm phổ quát, trong hồ hết các tiểu bang tại Mỹ, bạn có thể bị đuổi việc chỉ vì kiếm tìm một công việc mới vì bất kỳ lý do nào hay không có lý do nào cả. Đừng để cho ông chủ một cái cớ để giám sát thêm việc sử dụng máy tính của bạn, quản trị thời gian, hoặc hiệu suất làm việc. Điều đó đồng nghĩa với việc hãy làm tốt nhất công việc của bạn và thận trọng trong việc sử dụng những công cụ truyền thông xã hội bạn đang sử dụng. Đừng cập nhật hồ sơ hay trang cá nhân của bạn có thể tiết lộ rằng bạn đang kiếm tìm một môi trường mới nào đó.

4. Lên kế hoạch phỏng vấn một cách cẩn thận

"Hãy sắp xếp lộ trình các cuộc phỏng vấn của bạn một cách cẩn thận, khi đó bạn sẽ không bị bỏ lỡ tại văn phòng," chuyên gia tư vấn Alison Doyle của trang tìm việc About.Com san sẻ. “Thời khắc vào đầu giờ hoặc cuối ngày làm việc sẽ giúp bạn dễ giảng giải hơn với nhà phỏng vấn ngày nay của mình hoặc bạn hãy chọn vào thời kì cá nhân hoặc vào ngày nghỉ phép nếu có. Nếu bạn có nhiều cuộc hẹn phỏng vấn, bạn có thể thực hành chúng trong một ngày mà bạn có thể xin nghỉ nếu có thể.”

5. Đừng dùng sếp hiện tại của bạn như một người tham khảo

Nhiều nhà tuyển dụng muốn có nguồn thông báo tham khảo từ một người quản trị như một phần của quá trình phỏng vấn. Nếu bạn được đề nghị có thể dẫn chiếu một sếp của mình, một quan điểm không tồi là nhắc tới sếp cũ của bạn trước đây. Hầu hết mọi người sẽ hiểu rằng bạn chẳng thể gây hiểm nguy cho vị trí ngày nay của mình giống như tham gia một canh bạc về lời đề nghị mới. Và nếu họ không thông cảm cho nghĩ suy của bạn, có thể bạn sẽ muốn xem xét thêm liệu có nên nhảy đầm lên chuyến tàu này hay không, sau tất cả những rủi ro có thể xảy ra.

Thảo Nguyên
Theo Infonet/BI

Tâm lý trong phỏng vấn tuyển viên chức

Sưu tầm:  đề tài mẫu quy trình nghỉ việc

Tâm lý trong phỏng vấn tuyển nhân viên

Phỏng vấn người tìm việc đặc biệt là phỏng vấn những vị trí cao cấp là một trận chiến trí đích thực. Các ứng cử viên hiện tại được trang bị rất tốt kỹ năng trả lời phỏng vấn. Vậy với vai trò là giám đốc   nhân sự   , bạn sẽ phải làm sao để có thể vượt qua được những trạng thái tâm lý dễ liên quan đến quyết định chọn nhân sự?

Có một phương pháp tên là CBT (cognitive behavioral therapy) có thể giúp bạn. Bản tính của phương pháp này là những hướng dẫn giúp bạn vượt qua được nhữn ức chế tâm lý thường mắc phải.

1. Hãy loại bỏ tâm lý được ăn cả, ngã về không

Bạn là người   tuyển dụng   , bạn bị áp lực phải có được người. Bạn luôn đặt mình vào tình trạng bắt buộc phải tuyển được một ai đó trong đợt phỏng vấn này.

Sức ép này là có thật, nhưng nếu bạn mang nó vào cuộc phỏng vấn thì bạn sẽ rơi vào trạng thái "tự áp lực chọn" cho bản thân. Hãy loại bỏ nó ra và luôn nghĩ : nếu tuyển sai, thiệt hại bằng 10 không tuyển. Hãy lưu ý đến lý do bạn không thể chọn ứng cử viên và phương án giải thích với CEO. Nếu chuẩn bị được, bạn sẽ loại bỏ được tâm lý này.

2. Tâm lý tôi thua ứng cử viên về kinh nghiệm

Tâm lý này thường xuất hiện khi phỏng vấn vị trí cao cấp. Bạn sẽ cảm thấy sức ép khi phỏng vấn nhìững buổi như vậy. Nhưng đây là cảm giác "tự kỷ ám thị'. Bạn có thể không vững về chuyên môn, nhưng bạn phải tin mình là chuyên gia trong kỹ thuật phỏng vấn. Hãy phỏng vấn cùng 1 chuyên gia kỹ thuật, họ sẽ giúp bạn dẫn dắt buổi phỏng vấn một cách tài ba.

3. Tuyên bố 'không quá lưu ý đến nét mặt của người tìm việc"

Điều này nghe có vẻ bất hợp lý nhưng thực tiễn là như vậy. Bạn có biết ở những vị trí cấp cao, ứng viên có thể kiểm soát tất cả từ cử chỉ nhỏ nhất vì họ có thời gian để chuẩn bị việc này. Hãy chú ý đến "bằng chứng" hơn là vẻ ngoài. Nếu người tìm việc quá sử dụng vẻ ngoài, hãy đề nghị cho xem chứng cớ.

Phỏng vấn   tuyển dụng   không phải là việc chuẩn bị của ứng viên, mà chính bạn, người phỏng vấn cũng phải có sự chuẩn bị về mặt tâm lý. Càng chuẩn bị tốt, bạn càng tỉnh giấc táo và lựa chọn thành công.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn