Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015

Quản lý nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh đổi thay - Human Capital

Quản lý   nhân sự   đương đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu đơn vị (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì công ty trước tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là   phòng viên chức   .

Những rào cản

Mặc dù phòng viên chức thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong tổ chức nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan yếu của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (cách thức), yếu tố con người trong quản trị luôn có thời kì trễ.

Chả hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển viên chức mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính bởi thế, cho cùng một mục đích kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tại mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển viên chức kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, viên chức phòng nhân sự tuyển rút cục; trong quá trình phát triển, viên chức đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh đàm luận xong xuôi, sau đó mới đề xuất phòng nhân viên   tuyển dụng   ,   đào tạo   nếu cần.

Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của viên chức hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân viên công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân viên chỉ thừa hành các đề nghị về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận viên chức đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng lưu ý là cũng theo khảo sát này, duyên do lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng viên chức, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan yếu nữa, theo phòng nhân viên, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "nhân viên thiếu gần gụi, quan hoài đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và tương trợ nhau cùng đạt tới mục đích chung của cơ quan.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược viên chức”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân viên từ các cơ quan khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những nghĩ suy tiên phong về vai trò đích thực của viên chức hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ chủ nghĩa "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tiễn tại Việt Nam, ngoại trừ một số đơn vị nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, phần đông công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu công ty. Tuy thế, cá nhân tôi tin rằng, đơn vị dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người   làm viên chức   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân viên cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tách ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; viên chức chưa gần gụi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... Đều có thể thay đổi khi nhân viên xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ hăng hái với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc viên chức cơ quan United Pharma International, khẳng định. "Nếu nhân viên chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm tàng của các phòng, ban và gợi ý được các biện pháp thiết thực từ trước khi được/bị đề nghị thì không có lý do gì vai trò của nhân viên không dần được tăng cường. Và giá trị thực thụ của phòng viên chức sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân viên cần hội tụ nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục đích quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo thúc đẩy rộng rãi hơn”.

Khi đã "nhận mặt” được rõ ràng những yêu cầu và thử thách trong giai đoạn mới, nhân viên hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức ăn nhập để nâng cao "sợi dây kết liên nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời san sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam bây chừ một điều độc nhất: thay đổi. Trong đó, sự đổi thay về vai trò của nhân viên hiện đại, diễn tả từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân viên và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất hăng hái trong sự phát triển chung của DN”.

THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng nhà buôn Anphabe.Com
DNSG

Xây dựng văn hóa giao dịch đơn vị theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản trị của các doanh nhân luôn chịu liên quan mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một nhà nước, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt diễn đạt qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những nhân tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của thương buôn đối với công tác, nhân sự hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các doanh nghiệp của họ. Chính bởi thế, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản trị khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tách ảnh hưởng của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản trị gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Ngoại giả, bài viết không có tham vẳng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tụ họp vào hai góc cạnh: giao tiếp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Qua quýt về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một nhà nước đảo với một nền văn hoá mặn mòi bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giảng giải là do đa phần quần chúng Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nức danh với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với tự nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, cộng tác, tính nhẫn nại, niềm tin và nghĩa vụ giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh biện… đều được lánh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ sĩ diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp thuận một cách tất nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ sài về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di trú từ khắp nơi trên toàn cầu. Do vậy nhà nước này sở hữu một nền văn hoá hết sức đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên toàn cầu. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối mặt, bàn cãi… được bằng lòng một cách hiển nhiên như một cách thức để biểu lộ cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chăm chú vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công tác được xem là quan yếu hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các bổn phận lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   kiếm tìm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao thiệp có thể là một thách thức đích thực cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tế, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Do vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền chuyên chở một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người hội thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền móng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Ngoài ra, những nguyên tố khác cũng không kém phần quan yếu trong việc truyền vận chuyển ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu thị cảm xúc trên bộ mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao thiệp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối đầu với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và kiên cố rằng họ nắm bắt đúng ý thức của các phát ngôn.

Một nguyên tố văn hoá khác cũng thúc đẩy mạnh đến cách giao du của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Thành thử cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm hay mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ vô cùng nhẹ nhõm. Tỉ dụ, khi bị quản trị hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật thi thoảng khi đề nghị một buổi họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và chuyện trò một cách không chính thức song song đề cập vấn đề một cách khôn cùng tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không chân thực. Ngoài ra, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan yếu hơn việc tìm mọi cách để diễn tả và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối mặt bằng cáchh dường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời kì để thể hiện, hiểu và giải quyết một vấn đề, bởi vậy họ dễ trở thành thiếu nhẫn nại và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe bắt nạt trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao thiệp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những dấu hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ngụ ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này thúc đẩy mạnh mẽ đến văn hoá đơn vị tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng giãi bày thái độ và ý kiến một cách chính trực cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay tức thời mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi bàn luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngại ngần đề cập những yếu kém trong thực tế quản trị và chính trực đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm phật lòng người quản trị. Mọi thứ đều được bộc lộ trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa chuộng nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói xác thực điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi thương lượng với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao du với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói nói quanh nói quẩn, hàm ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu lầm.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngại ngần thanh minh những điều họ muốn và cần. Tỉ dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng thổ lộ sự không hài lòng với các nhà quản trị khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một mô tả của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối nghịch cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và thành thử có thể thúc đẩy lớn đến sự hiệp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có thiên hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc đương nhiên và cấp thiết để đạt được thành tựu cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trung tâm vào con người chứ không phải vào công tác. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến ích lợi cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì vững chắc sẽ đạt được ích lợi tập thể. Thành ra, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành cơ quan. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, bổn phận và sức ép đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những nguyên tố này cũng được vận dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp. Trong các tổ chức Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ viên chức. Họ rất quan tâm đến lợi ích của viên chức (cả lợi ích vật chất và ý thức), luôn cảm thông và tìm cách tương trợ viên chức trong công tác. Người Mỹ có thể thấy sửng sốt khi các nhà quản trị Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gụi với đồng nghiệp và nhân sự và biểu thị nhiều thông cảm hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của viên chức.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc kiểm tra sự phù hợp của người tìm việc với văn hoá của đơn vị chứ không đặt nặng vấn đề họ có đích thực thích hợp với yêu cầu công tác hay không. Bởi thế, phân tích và biểu lộ công việc không đóng vai trò quá quan yếu trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là thích hợp với văn hoá của đơn vị, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có khuynh hướng đảm bảo một chế độ cần lao suốt đời cho viên chức đó. Nếu tình hình kinh doanh của doanh nghiệp diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối chọi với Nhật Bản, Mỹ vận dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập hợp vào công tác. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, ích lợi cá nhân quan trọng hơn ích lợi tập thể và nỗ lực của cá nhân là cấp thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng chống chọi cho sự mãn nguyện cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu thị rất rõ rệt trong các doanh nghiệp Mỹ. Lãnh đạo các tổ chức Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công tác của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích tỏ bày ý kiến, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng hiệu suất. Khác với ở các cơ quan Nhật, nơi mà nhân sự được kiểm tra dựa trên việc họ hiệp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ kiểm tra nhân sự trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người viện trợ viên chức: đưa ra chỉ dẫn, lắng tai quan điểm viên chức để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công tác như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và viên chức trong các đơn vị Mỹ hoàn toàn thuần tuý là quan hệ công việc.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có khuynh hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người lưu ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại ích lợi ngay lập tức cho công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các đơn vị của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho cơ quan thường được thưởng và đề bạt chóng vánh. Những người có kết quả cần lao kém có thể dễ dàng bị thải hồi bất cứ lúc nào.

Kết luận

Dị biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là ưng ý những khác biệt đó và tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích ứng với môi trường mới. Ngoài ra, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, thành thử cần vô cùng tránh tiêu biểu hoá. Tỉ dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể tiếp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị tương tác bởi nhiều nguyên tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình cần lao, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần vô cùng linh hoạt để có thể thích nghi và thành công.

Theo doanhnhan360.Com