Nhân nào, quả nấy

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một doanh nghiệp ở quận Bình Tân, TP HCM - buồn rầu khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên nguyên liệu cùng tinh thần làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng viên chức báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người lao động

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề xuất phòng nhân viên xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tình của hàng ngũ CN, công ty ngày một ăn nên làm ra, số lao động tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì cơ quan sẽ tri ân người cần lao, song thực tế không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, đơn vị khởi đầu thực hành chính sách dây lưng buộc bụng trong ăn xài. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, năng suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN lần lượt bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy tổ chức (DN) ngày một ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người cần lao, nhiều vị trí quản trị lần lượt xin thôi việc khiến đơn vị lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin thôi việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt cần lao khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem doanh nghiệp là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc công ty TNHH Giày da Tích hanh hao; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu giải đáp: “CN là ân nhân của mình, nếu không chăm chút họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao mở hàng được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan phấn khởi: “thiên lí CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm động viên CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có buổi họp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) doanh nghiệp. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ tịch CĐ cơ quan, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng đảm bảo lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà cơ quan không lo thiếu hụt lao động sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 lao động cơ quan TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các tỉnh Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, đồng loạt ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ tịch CĐ doanh nghiệp, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy khích lệ, tặng quà Tết và đơn vị tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia thật tâm từ ban giám đốc, tất thảy CN đều hào hứng. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn
Sưu tầm:  kiếm việc 24h
"Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn"
Công ty gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại, khó khăn nào là ngoại cảnh, công ty có khả năng giải quyết những vướng mắc nào...Là những điều lãnh đạo cần san sớt với nhân viên về khủng hoảng. "CEO chọn cách truyền thông khủng hoảng cho viên chức như thế nào?" là câu hỏi nhận được nhiều quan điểm tham dự trao đổi, san sớt kinh nghiệm trong buổi đàm luận về: Lãnh đạo vượt khủng hoảng tại Ngày   viên chức   Việt Nam 2013.
   "Hãy dùng công tắc riêng biệt cho mỗi loại bóng đèn"-ông Mạnh-Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái san sớt. Ông cho rằng cách làm của tổ chức Hải Yến (phát biểu tại hội nghị) là hoàn toàn hợp lý. Khi khủng hoảng xảy ra với công ty, chủ doanh nghiệp phải tìm cách san sẻ bằng nhiều cách khác nhau cho nhân sự. Chia theo đối tượng: Tầm lãnh đạo, nhân viên tầm trung và nhân sự cấp dưới cũng là một cách làm hợp lý.
   Ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành BigC cũng san sẻ: Hệ thống big C hiện có hơn 10 nghìn viên chức và trải rộng trên nhiều thị thành. Không thể chia sẻ diện rộng về khủng hoảng cho lượng lớn viên chức như vậy. Big C cũng chọn phương án chia sẻ theo từng cấp.
"Nhân viên họ rất "tinh". Họ cũng nhận biết được khủng hoảng chứ không đợi đến lúc chủ doanh nghiệp san sẻ mới biết. Chính bởi vậy, lãnh đạo cơ quan phải nói cho nhân sự biết hiện trạng của tổ chức hiện đang ra sao. San sớt để nhân sự không quá lo âu và mất dần niềm tin vào tổ chức. Lãnh đạo cần san sẻ cho họ: cơ quan gặp khó khăn gì, khó khăn nào là do nội tại cơ quan, khó khăn nào là ngoại cảnh, cơ quan có khả năng giải quyết những vướng mắc nào..."
 Ông è Anh Vương là chủ toạ HĐQT Thép Bắc Việt nói thêm: cố nhiên, không thể san sớt với toàn bộ nhân sự với cùng nội dung. Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị cần truyền thông và cam kết với những người cận kề mình nhất. Lãnh đạo cần tạo được niềm tin tái cấu trúc cho những người kề cận để họ có thể truyền đạt lại cho những nhân sự cấp dưới. Ông Vương ví von: "Đang cùng ngồi trên một con thuyền, gặp sóng gió thì phải tin vào thuyền trưởng thôi".

   Ông Lê Phụng Thắng-TGĐ Citicom san sớt thêm: Câu chuyện của chúng tôi là: Khi khủng hoảng xảy ra, chúng tôi gọi những người đảm đang các mảng công việc quan trọng nhất ngồi lại với nhau. Bao biện nhau và tìm ra khó khăn. Những người này đi đến đồng thuận tìm ra hướng giải quyết cho đơn vị và họ được quyền nắm rõ bức tranh chi tiết của khủng hoảng và cách xử lý khủng hoảng. Còn, truyền thông chung ra cho toàn bộ nhân sự về khủng hoảng lại ở chừng độ vừa phải để họ không hoang mang.

   Như vậy, câu hỏi về truyền thông khủng hoảng đã được các lãnh đạo công ty lớn, bé đưa ra toá gỡ. Nếu như các vấn đề khác có nhiều ý kiến trái chiều nhau thì trong vấn đề truyền thông khủng hoảng lại nhận được cách giải quyết khá giống nhau ở các cơ quan. Đa phần đồng tình với câu nói của Phó TGĐ tập đoàn Phú Thái: "Hãy dùng công tắc biệt lập cho mỗi loại bóng đèn".
Theo: cafef.Vn

“Lương 50 triệu nhưng thiên lí chỉ 20 ngàn”

Tết năm nào cũng nghe mọi người phàn nàn chuyện tiền nong thiên lí. Cá nhân tôi thấy tục lì xì ngày một bị biến tướng, vật chất hóa một cách tầm thường mới khiến mọi người thở than nhiều đến vậy.

Lì xì tết là gì? Là chỉ cần một chút tiền đựng trong phong bao đỏ với ý nghĩa mong người nhận gặp nhiều may mắn. Còn nhớ ngày tôi còn bé, ông nội thường mừng anh em tôi những đồng xu có khi toàn tiền cổ. Nhưng thật sự đứa nào cũng phấn khởi khôn xiết, đem ra khoe với nhau rồi lấy để làm trò chơi. Sau đó lại mang về nhà giữ cẩn thận như người lớn giữ vàng vậy.

Ngày đó tiền mở hàng với trẻ em là niềm vui, sự phấn khởi thực thụ. Còn nghĩ thời hiện nay mà chán nản, tết đi đến đâu cũng gặp cảnh trẻ em xé bao thiên lí vứt toẹt đi. Với chúng cái thứ bao màu đỏ sặc sỡ đó đã không quan trọng bằng thứ đựng bên trong. Tôi đến nhiều nhà còn chứng kiến cảnh trẻ con đòi tiền mở hàng hoặc tỏ thái độ ngay trước mặt khách khi không hợp ý với số tiền nhận được.

Trẻ thơ đã vậy, đến người trưởng thành cũng biến tục lệ mang ý nghĩa tốt đẹp này thành gánh nặng cho mình. Muốn được tiếng oai, sợ họ hàng dè bỉu nên cứ tự mình tăng dần số tiền lì xì theo mỗi năm, coi tiền mừng tuổi như giá trị hàng hóa vậy.



Bản thân tôi, dù có công việc trên cả tốt, có địa vị xã hội nhưng tôi chưa một lần nào a tòng theo dương gian. Lương thuởng dù có tăng theo cấp số nhân thì tiền mừng tuổi của tôi vẫn giữ nguyên giá trị duy nhất, nếu có tăng cũng chỉ một tẹo gọi là.

Các cháu chắt họ hàng cả bên nội lẫn bên ngoại nhà tôi rất đông, nhưng với đứa nào tôi cũng chỉ mừng hai tờ mười nghìn màu đỏ. Mấy năm về trước còn mừng có 5 nghìn và 10 nghìn đồng thôi. Tôi biết người ta dèm pha sau lưng tôi nhiều lắm, nào là giàu mà kiệt sỉn…thế nọ thế kia. Nhưng đến khi nhà họ có công có việc, tôi sẵn sàng trợ giúp kể cả hàng trăm triệu. Dần dần họ tự hiểu tôi không phải một kẻ như thế.

Tôi cũng nói thẳng với anh em họ hàng của mình, rằng mình là người lớn thì phải kiểu mẫu. Những cái gì nó thuộc về truyền thống thì hãy cố giữ cho nó tốt đẹp để con cháu còn học theo. Tiền mở hàng ngày tết nhiều hay ít nó không diễn đạt mình là người như thế nào, cũng như tôi lì xì ít nhưng không có tức là tôi kiệt sỉn. Quan yếu là những ngày thường chúng ta đối xử quan tâm nhau như thế nào, còn việc người trưởng thành quá coi trọng chuyện tiền bạc mừng tuổi thì chỉ khiến làm hư bọn con trẻ mà thôi.

Cũng may tôi là người có ngôn ngữ trong họ, mọi người thân tôi ai nấy nghe cũng đều gật gù cho là phải. Thế nên không cần biết dương gian chạy đua nhau tiền mở hàng nhiều ít thế nào, họ nhà tôi vẫn giữ nguyên được nét văn hóa truyền thống của tục thiên lí ngày tết. Trẻ con nhận được phong bao chúng không bao giờ bóc ra luôn, mà cứ cầm trên tay ngắm nghía, tỏ vẻ rất thích thú.

Một thể đây trò chuyện mấy bạn hay phàn nàn, Cả nhà đừng quan hoài người khác nói gì hay nghĩ gì. Mình nghĩ sao thì hãy cứ làm vậy. Ai chê ai cười Cả nhà, kể cả bác mẹ chồng, cứ bảo thẳng họ “là đồ mất gốc”, về tìm hiểu lại xem tục thiên lí nó có ý nghĩa gì. Không thì cho họ xem bài chia sẻ của tôi và bảo với họ rằng, đến lương 50 triệu mà người ta vẫn còn mừng tuổi có 20 ngàn đấy.

Mạnh Kiên (Thái Nguyên)
Nguồn tham khảo:  viên chức là gì

Các phương pháp kiểm tra nhân viên

Các phương pháp kiểm tra nhân viên
Có nhiều cách thức đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự, mà ta có thể liệt kê như sau :
1. Phương pháp bảng điểm
2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
3. Phương pháp so sánh từng cặp
4. Phương pháp phê bình lưu giữ
5. Phương pháp quan sát hành vi
6. Cách thức quản lý bằng mục tiêu (MBO )
7. Phương pháp đánh giá thực hiện công tác bằng định lượng
8. Phương pháp phỏng vấn kiểm tra
Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về thực chất thì có thể chia làm 3 nhóm:
-Kiểm tra phẩm chất cá nhân
-Đánh giá hành vi
-Đánh giá theo kết quả chung cục.
* Kiểm tra theo phẩm chất:
+ Ưu điểm:
-Rẻ khi xây dựng
-Dễ sử dụng
-Có các thông báo cụ thể về các phẩm chất của nhân sự.
+ Nhược điểm:
-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá
-Dễ tây vị
-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc
-Không hữu ích cho tham vấn với người cần lao
-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng
-Không hữu ích cho việc đề bạt
* Kiểm tra theo hành vi:
+ Ưu điểm:
-Sử dụng các nguyên tố thực hiện cụ thể
-Dễ ưng ý cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
-Rất có ích cho việc cung cấp các thông báo phản hồi.
-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
+ Nhược điểm:
-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
-Có thể rất tốn kém để phát triển.
-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.
* Đánh giá theo kết quả công tác:
+ Ưu điểm:
-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
-Loại trừ bớt nguyên tố chủ quan và thiên tính.
-Tạo ra sự linh hoạt.
-Dễ bằng lòng cho người cần lao và những người thực hành tuyệt hảo.
-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục đích của tổ chức.
-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và cất nhắc.
+ Nhược điểm :
-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện
-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
-Không khuyến khích sự cộng tác
-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 cách thức:
-So sánh tương đối
-So sánh tuyệt đối.
* So sánh tương đối:
+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự dị biệt về kết quả giữa các nhân sự phê duyệt việc xếp hạng họ.
+ Nhược điểm:
-Không rõ khoảng cách dị biệt.
-Không cung cấp các thông báo tuyệt đối về ưu nhược điểm của viên chức
* So sánh tuyệt đối:
+ Ưu điểm:
-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm
-Thông tin phản hồi cụ thể và có ích
-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa viên chức
+ Nhược điểm:
-Xu hướng bình quân hóa
-Khó xác định các mức chuẩn
chọn lựa phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục đích , điều kiện cho phép sự kiểm tra .
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân sự.
1/ cách thức bảng điểm: Đây là cách thức dễ dàng nhất để đánh giá tình hình thực hành công việc của nhân viên.
Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những đề nghị chính yếu đối với nhân sự khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công tác, tác phong, tính sáng tạo, ý thức nghĩa vụ …
Mỗi nhân sự sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân sự đó.
Cách thức kiểm tra này chúng ta cũng được thấy khi kiểm tra các đề tài khoa học ở Việt nam.
Mặc dù cách thức này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi kiểm tra lại mang tính ước chừng, bởi các chừng độ hay tiêu chí thỉnh thoảng không được lượng hóa.
Cách thức kiểm tra này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:
2/ cách thức xếp hạng luân phiên:
Cách thức này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được kiểm tra, sau đó tuần tự sắp đặt họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Rốt cục cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham dự kiểm tra.
Nhận xét: phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì chừng độ kiểm tra có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp kiểm tra tương đối).
3/ cách thức so sánh từng cặp:
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
-Nếu hơn được 2 điểm
-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân sự, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Bên cạnh đó, cách thức này chỉ cho phép so sánh những viên chức thuộc cùng nhóm công tác. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai trái trong đánh giá, cốt yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
4/ cách thức phê bình lưu giữ:
Cách thức này thì lãnh đạo ghi lại những sai trái, trục trẹo lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hành công tác của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo lưu ý đến những sơ sót lớn của viên chức để nhắc nhở động viên tạo điều kiện viện trợ nhân sự tránh bớt những sai trái.
5/ cách thức quan sát hành vi:
Cách thức này được thực hành trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân sự.
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân sự mà anh ta quan sát được. Tờ đánh giá hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân sự bằng tổng số điểm của các hành vi đã được đánh giá.
Ưu điểm:
-Thấy rõ được các hành vi của nhân sự
-Giảm những sai trái có ảnh hưởng tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:
-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
-Thỉnh thoảng công việc biên chép bị bỏ qua.
-Người cần lao không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
6/ cách thức quản lý bằng mục đích (MBO):
Cách thức này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Lớp lang thực hành có thể như sau:
1.Nhân sự gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng trao đổi và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được biểu lộ rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
2.Nhà quản lý cùng với viên chức phát triển kế hoạch hành động để các viên chức theo đó mà đeo đuổi các mục đích của mình. Các mục đích và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể kiểm tra hiệu quả của mình.
3.Nhà quản trị phải định kỳ gặp gỡ nhân sự của mình để kiểm tra tiến độ của họ trong việc đeo đuổi mục tiêu.
Quản trị theo mục đích (MBO)
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc diễn đạt hiệu quả của nhân viên nhân tiện lợi hơn việc kiểm tra họ. MBO bản chất là một chương lớp lang kiểm tra của người cần lao. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất cần lao và thỏa mãn nghề nghiệp của viên chức.
Ngoài ra, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao dịch cần thiết để thực hành việc đánh giá kết quả bằng cách thức MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản trị như một người viện trợ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.
Những hạn chế của quản trị mục đích đã cản trở những cố gắng ứng dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có đơn vị nào ứng dụng cách thức MBO.
7/ phương pháp kiểm tra bằng định lượng:
Ở cách thức này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:
Bước 1: trước nhất cần phải xác định được những nhóm đề xuất chính yếu đối với năng lực thực hiện công tác của nhân viên trong từng loại công tác.
Bước 2: kiểm tra tầm quan trọng của mỗi nhóm đề xuất (Ký hiệu là R). Dễ dàng nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hành công việc thực hiện của viên chức.
Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 chừng độ: Xuất sắc, Khá, làng nhàng, yếu, kém.
Chừng độ kém mô tả viên chức hoàn toàn không đáp ứng được đề xuất thực hành công tác, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.
Mức độ xuất sắc trình bày nhân sự hoàn toàn đáp ứng đề xuất cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.
Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân sự hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, làng nhàng, yếu, kém .
 Bước 4 : kiểm tra tổng hợp về hiệu quả tình hiện công tác của nhân viên :
Một nhân sự có thể đáp ứng xuất sắc đề xuất này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại rốt cuộc về hiệu quả thật hiện công tác của viên chức dựa theo nguyên tắc:
-Nếu nhân sự bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì viên chức đó sẽ bị kiểm tra chung là kém và có thể bị cho mất việc.
* Phổ thông KẾT QUẢ kiểm tra:
Có những phương pháp sau đây để phổ thông kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của viên chức:
-Các báo cáo chính thức
-Phỏng vấn
Phỏng vấn ngày nay vừa là một phương pháp để phổ biến kết quả kiểm tra một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp kiểm tra.
Khi việc kiểm tra được tiến hành vì mục tiêu hành chính, các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để giao du với viên chức về kết quả của quá trình đánh giá (thí dụ tăng   lương   , cất nhắc , sa thải ).
Khi việc kiểm tra hiệu quả được tiến hành vì mục đích phát triển , các cuộc phỏng vấn kiểm tra được dùng để kiểm tra hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .
Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục tiêu này.
Có 3 phương pháp tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: bàn bạc, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
1.Trao đổi ("nói và giảng giải”): Thuyết phục là phương pháp được các nhà quản trị sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với viên chức kết quả kiểm tra hiệu quả làm việc của họ, sau đó cổ vũ, thuyết phục họ thực hành kế hoạch cải thiện. Nhà quản trị sử dụng giải pháp này liên quan tới viên chức như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng tu bổ những thiếu sót giả dụ anh ta được biết về điều đó.
2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản trị cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý áp dụng giải pháp nghe hăng hái và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân sự, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của viên chức và khuyến khích mong muốn tu tạo.
3.Giải quyết vấn đề: cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của phương pháp này là khuyến khích sự phát triển của nhân sự bằng cách bàn luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản trị tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của viên chức và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân sự đối với việc đánh giá hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.
8/Tiến hành phỏng vấn
 Tiến hành phỏng vấn:
1.Yêu cầu tự đánh giá
2.Mời gọi sự tham gia
3.Biểu hiện sự đánh giá cao
4.Tối thiểu hóa sự phê phán
5.Đổi thay hành vi chứ không thay đổi con người
6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
7.Tương trợ
8.Thiết lập các mục tiêu
9.Liên tục , kịp thời
Phỏng vấn phổ quát kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân sự được phép tham dự hăng hái và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình kiểm tra và người tiến hành kiểm tra.
Phỏng vấn kiểm tra cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm dẻo của người quản lý làm cho viên chức dễ dàng hấp thụ quan điểm đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.
Phỏng vấn kiểm tra cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục đích về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các chướng ngại.
Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ thông kết quả kiểm tra là cực kỳ quan trọng. Ưng chuẩn việc phỏng vấn nhà quản trị không chỉ liên quan tới động cơ và hiệu quả công việc ngày mai của viên chức, mà họ còn thúc đẩy tới thái độ của viên chức đối với quá trình kiểm tra và cả quá trình quản lý tổng thể.
P5media.Vn
Sưu tầm:  viết cv xin việc ấn tượng

Quản lý nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh đổi thay - Human Capital

Quản lý   nhân sự   đương đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu đơn vị (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì công ty trước tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là   phòng viên chức   .

Những rào cản

Mặc dù phòng viên chức thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong tổ chức nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan yếu của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (cách thức), yếu tố con người trong quản trị luôn có thời kì trễ.

Chả hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển viên chức mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính bởi thế, cho cùng một mục đích kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tại mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển viên chức kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, viên chức phòng nhân sự tuyển rút cục; trong quá trình phát triển, viên chức đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh đàm luận xong xuôi, sau đó mới đề xuất phòng nhân viên   tuyển dụng   ,   đào tạo   nếu cần.

Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của viên chức hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân viên công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân viên chỉ thừa hành các đề nghị về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận viên chức đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng lưu ý là cũng theo khảo sát này, duyên do lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng viên chức, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan yếu nữa, theo phòng nhân viên, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "nhân viên thiếu gần gụi, quan hoài đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và tương trợ nhau cùng đạt tới mục đích chung của cơ quan.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược viên chức”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân viên từ các cơ quan khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những nghĩ suy tiên phong về vai trò đích thực của viên chức hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ chủ nghĩa "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tiễn tại Việt Nam, ngoại trừ một số đơn vị nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, phần đông công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu công ty. Tuy thế, cá nhân tôi tin rằng, đơn vị dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người   làm viên chức   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân viên cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tách ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; viên chức chưa gần gụi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... Đều có thể thay đổi khi nhân viên xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ hăng hái với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc viên chức cơ quan United Pharma International, khẳng định. "Nếu nhân viên chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm tàng của các phòng, ban và gợi ý được các biện pháp thiết thực từ trước khi được/bị đề nghị thì không có lý do gì vai trò của nhân viên không dần được tăng cường. Và giá trị thực thụ của phòng viên chức sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân viên cần hội tụ nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục đích quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo thúc đẩy rộng rãi hơn”.

Khi đã "nhận mặt” được rõ ràng những yêu cầu và thử thách trong giai đoạn mới, nhân viên hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức ăn nhập để nâng cao "sợi dây kết liên nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời san sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam bây chừ một điều độc nhất: thay đổi. Trong đó, sự đổi thay về vai trò của nhân viên hiện đại, diễn tả từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân viên và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất hăng hái trong sự phát triển chung của DN”.

THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng nhà buôn Anphabe.Com
DNSG

Xây dựng văn hóa giao dịch đơn vị theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản trị của các doanh nhân luôn chịu liên quan mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một nhà nước, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt diễn đạt qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những nhân tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của thương buôn đối với công tác, nhân sự hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các doanh nghiệp của họ. Chính bởi thế, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản trị khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tách ảnh hưởng của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản trị gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Ngoại giả, bài viết không có tham vẳng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tụ họp vào hai góc cạnh: giao tiếp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Qua quýt về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một nhà nước đảo với một nền văn hoá mặn mòi bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giảng giải là do đa phần quần chúng Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nức danh với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với tự nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, cộng tác, tính nhẫn nại, niềm tin và nghĩa vụ giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh biện… đều được lánh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ sĩ diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp thuận một cách tất nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ sài về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di trú từ khắp nơi trên toàn cầu. Do vậy nhà nước này sở hữu một nền văn hoá hết sức đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên toàn cầu. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối mặt, bàn cãi… được bằng lòng một cách hiển nhiên như một cách thức để biểu lộ cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chăm chú vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công tác được xem là quan yếu hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các bổn phận lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   kiếm tìm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao thiệp có thể là một thách thức đích thực cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tế, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Do vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền chuyên chở một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người hội thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền móng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Ngoài ra, những nguyên tố khác cũng không kém phần quan yếu trong việc truyền vận chuyển ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu thị cảm xúc trên bộ mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao thiệp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối đầu với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và kiên cố rằng họ nắm bắt đúng ý thức của các phát ngôn.

Một nguyên tố văn hoá khác cũng thúc đẩy mạnh đến cách giao du của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Thành thử cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm hay mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ vô cùng nhẹ nhõm. Tỉ dụ, khi bị quản trị hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật thi thoảng khi đề nghị một buổi họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và chuyện trò một cách không chính thức song song đề cập vấn đề một cách khôn cùng tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không chân thực. Ngoài ra, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan yếu hơn việc tìm mọi cách để diễn tả và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối mặt bằng cáchh dường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời kì để thể hiện, hiểu và giải quyết một vấn đề, bởi vậy họ dễ trở thành thiếu nhẫn nại và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe bắt nạt trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao thiệp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những dấu hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ngụ ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này thúc đẩy mạnh mẽ đến văn hoá đơn vị tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng giãi bày thái độ và ý kiến một cách chính trực cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay tức thời mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi bàn luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngại ngần đề cập những yếu kém trong thực tế quản trị và chính trực đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm phật lòng người quản trị. Mọi thứ đều được bộc lộ trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa chuộng nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói xác thực điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi thương lượng với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao du với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói nói quanh nói quẩn, hàm ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu lầm.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngại ngần thanh minh những điều họ muốn và cần. Tỉ dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng thổ lộ sự không hài lòng với các nhà quản trị khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một mô tả của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối nghịch cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và thành thử có thể thúc đẩy lớn đến sự hiệp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có thiên hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc đương nhiên và cấp thiết để đạt được thành tựu cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trung tâm vào con người chứ không phải vào công tác. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến ích lợi cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì vững chắc sẽ đạt được ích lợi tập thể. Thành ra, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành cơ quan. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, bổn phận và sức ép đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những nguyên tố này cũng được vận dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp. Trong các tổ chức Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ viên chức. Họ rất quan tâm đến lợi ích của viên chức (cả lợi ích vật chất và ý thức), luôn cảm thông và tìm cách tương trợ viên chức trong công tác. Người Mỹ có thể thấy sửng sốt khi các nhà quản trị Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gụi với đồng nghiệp và nhân sự và biểu thị nhiều thông cảm hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của viên chức.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc kiểm tra sự phù hợp của người tìm việc với văn hoá của đơn vị chứ không đặt nặng vấn đề họ có đích thực thích hợp với yêu cầu công tác hay không. Bởi thế, phân tích và biểu lộ công việc không đóng vai trò quá quan yếu trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là thích hợp với văn hoá của đơn vị, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có khuynh hướng đảm bảo một chế độ cần lao suốt đời cho viên chức đó. Nếu tình hình kinh doanh của doanh nghiệp diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối chọi với Nhật Bản, Mỹ vận dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập hợp vào công tác. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, ích lợi cá nhân quan trọng hơn ích lợi tập thể và nỗ lực của cá nhân là cấp thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng chống chọi cho sự mãn nguyện cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu thị rất rõ rệt trong các doanh nghiệp Mỹ. Lãnh đạo các tổ chức Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công tác của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích tỏ bày ý kiến, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng hiệu suất. Khác với ở các cơ quan Nhật, nơi mà nhân sự được kiểm tra dựa trên việc họ hiệp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ kiểm tra nhân sự trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người viện trợ viên chức: đưa ra chỉ dẫn, lắng tai quan điểm viên chức để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công tác như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và viên chức trong các đơn vị Mỹ hoàn toàn thuần tuý là quan hệ công việc.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có khuynh hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người lưu ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại ích lợi ngay lập tức cho công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các đơn vị của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho cơ quan thường được thưởng và đề bạt chóng vánh. Những người có kết quả cần lao kém có thể dễ dàng bị thải hồi bất cứ lúc nào.

Kết luận

Dị biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là ưng ý những khác biệt đó và tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích ứng với môi trường mới. Ngoài ra, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, thành thử cần vô cùng tránh tiêu biểu hoá. Tỉ dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể tiếp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị tương tác bởi nhiều nguyên tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình cần lao, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần vô cùng linh hoạt để có thể thích nghi và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Trân trọng nhân viên đúng cách

Trân trọng nhân viên đúng cách

William James, cha đẻ của ngành tâm lý học hiện đại, cho rằng nhu cầu tâm lý quan trọng nhất của một cá nhân chính là cảm thấy được trân trọng. Tất cả chúng ta đều muốn được cảm thấy trân trọng ở nơi công sở.

Phần thưởng đáng giá nhất của một người sếp giỏi chính là khi các nhân viên sẵn sàng làm nhiều hơn những gì họ được yêu cầu. Thế nhưng, dù hầu hết các nhà quản lý đều hiểu rõ rằng cần phải bày tỏ thái độ trân trọng đối với nhân viên, họ vẫn thường bỏ qua bởi cho rằng mình đã trân trọng nhân viên nhiều hơn là nhân viên trân trọng sếp.

Đặc biệt, trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay, nhà quản lý dễ cảm thấy mình quá bận rộn cho những cuộc trao đổi trực diện với nhân viên, dù đấy là một trong những cách thúc đẩy tinh thần hiệu quả nhất cho nhân viên. Ngoài ra, thái độ trân trọng cũng rất ít khi được sếp chuyển đổi thành một hành động cụ thể.

Nhìn chung, thể hiện sự trân trọng với nhân viên không chỉ là vấn đề ý thức và cách thức, mà là mức độ ưu tiên của vấn đề cũng như thể hiện bằng hành động cụ thể.

Các cuộc gặp giữa sếp với nhân viên có thể mang màu sắc tích cực hoặc tiêu cực. Nghiên cứu từ Gallup cho thấy, trong một nhóm làm việc, khi tỷ lệ cuộc tiếp xúc tích cực so với tiêu cực giữa sếp và nhân viên ở mức 3:1 trở lên, nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều so với khi tỷ lệ này dưới mức 3:1.
Hay nói cách khác, những nhóm làm việc hiệu quả có ít nhất ba cuộc tiếp xúc dẫn đến kết quả tích cực giữa cấp trên và cấp dưới, trong khi chỉ có một cuộc tiếp xúc mang đến kết quả tiêu cực.

Bày tỏ sự trân trọng được xem là cuộc tiếp xúc mang tính tích cực và cực kỳ đơn giản để gia tăng tỷ lệ quan trọng ấy. Là nhà quản lý, hãy bắt đầu theo dõi, kiểm ra tỷ lệ ấy mỗi tuần nhằm đo lường mức độ trân trọng của mình dành cho nhân viên.

Tìm kiếm cơ hội để khen thưởng kết quả làm việc hoặc những cải thiện tích cực trong quá trình làm việc. Đó đồng thời cũng là một yếu tố tâm lý cơ bản, luôn khen thưởng những hành vi mà nhà quản lý muốn được chứng kiến nhiều hơn.

Là sếp, bất kỳ lúc nào thấy nhân viên làm một công việc vừa ý mình, hãy đừng ngại lên tiếng khen ngợi họ. Nhưng đừng bao giờ rơi vào chiếc bẫy của những lời khen quá rập khuôn, mà hãy dành thời gian giải thích tường tận vì sao mình trân trọng hành vi cụ thể ấy của nhân viên.

Chẳng hạn, nhà quản lý có thể nói: “Anh B, tôi thật sự vui với cách anh giải quyết những vấn đề của khách hàng một cách rất nhanh chóng mà không hề gây tổn thất về thời gian và chi phí cho công ty”. Chỉ cần thêm một lời giải thích, nhà quản lý đã nhấn mạnh việc nhân viên tập trung nỗ lực của họ vào đúng chỗ và từ đó gây sự hưng phấn và làm gương cho mọi người xung quanh.

Nếu như một nhân viên xứng đáng được trân trọng thì tại sao sếp lại tiếc lời bày tỏ sự trân trọng dành cho họ?

Sau đây là những bước đi rất giản đơn để bày tỏ sự biết ơn của bạn dành cho sự cống hiến của nhân viên:

• Nói tiếng “Cảm ơn”: Quá hiển nhiên nhưng rất ít được sử dụng thường xuyên.

• Trở lại hướng đi truyền thống với lối viết thiệp cảm ơn cho nhân viên để bày tỏ lý do vì sao bạn trân trọng họ.

• Cho phép nhân viên trình bày công việc của mình trước mặt các sếp cao hơn trong tổ chức. Đây rõ ràng là một cách đi giúp nhà quản lý gắn kết với nhân viên và cho các lãnh đạo cấp cao nhất thấy được khả năng lãnh đạo của nhà quản lý cấp dưới.

• Cho nhân viên được phép lựa chọn những dự án có sẵn. Chỉ khi nào nhân viên thực sự đam mê với dự án nào đó, họ mới đặt cả tâm và trí vào đấy.

• Đặt phần tuyên dương trong thư gửi định kỳ hoặc tập san nội bộ. Đây được xem là chiếc cúp danh hiệu cho nhân viên.

• Kể cho nhân viên nghe một câu chuyện thành công trong các cuộc họp như một lời truyền cảm hứng đến mọi người theo một lối đi cuốn hút, ý nghĩa, sâu sắc và đáng ghi nhớ hơn.

• Mời nhân viên ăn trưa để bày tỏ sự trân trọng. Nhớ rằng hãy lắng nghe nhiều hơn.

Theo Doanh nhân Sài gòn

Tim Cook gửi tâm thư cho viên chức Apple - Hr Blog

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân sự Apple

Sau khi ban bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho nhân sự một bức thư ngợi ca sự phát triển của doanh nghiệp và cống hiến của người cần lao tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở nên quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các nhân sự Apple.

"Gửi mọi người,

hôm nay chúng ta đã ban bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và tinh thần làm việc chăm chỉ của Anh chị em.

Khách hàng trên thế giới đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này mau chóng trở nên sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn u ám. Và App Store một lần nữa chính là động lực liên quan sự tăng trưởng tổng thể.

Hôm nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức thanh toán đơn giản, an toàn và tây riêng. Cuối tuần này, chúng ta sẽ bắt đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sinh sản. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ngợi ca như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc bàn luận với nhóm viên chức ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng chuyển vận nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giảng giải các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng tróc nã cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ giải đáp hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể kiêu hãnh về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở nên doanh nghiệp sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai

Sếp Google tiết lậu bí kíp ứng tuyển thành công

Lãnh đạo phòng ban viên chức của Google có bài "Làm thế nào để có một giấy tờ ứng tuyển ấn tượng", trong đó tiết lậu "công thức thành công" cho các người tìm việc đang kiếm tìm việc làm.

Reinhold Niebuhr đã viết một lời nguyện cầu nức tiếng mà chắc nhiều người đã từng nghe: "Xin ban cho tôi sự thanh tú để chấp nhận những điều tôi chẳng thể thay đổi, gan góc để thay đổi những điều tôi có thể, và sự khôn ngoan để nhận biết được sự khác biệt". Nhưng, những điều này thì tương tác gì đến chuyện tìm việc? Hãy xem Reinhold Niebuhr san sẻ:

"Có đầy rẫy bất công trong quá trình kiếm tìm việc làm. Là một ứng viên, bạn không thể kiểm soát chuyện một tổ chức đòi hỏi bạn phải có visa làm việc trước khi được nhận, một gã con ông cháu cha nào đó cản đường bạn đến công việc ước mơ của mình, người phỏng vấn thì tây vị cá nhân hoặc vô tình đoạt mất cơ hội của bạn. Tôi sẽ viết về những chuyện này sau.

Hiện nay, tôi muốn tụ tập vào yếu tố quan yếu nhất khi tìm việc là sơ yếu lý lịch của bạn. Mục tiêu độc nhất vô nhị của một sơ yếu lý lịch là giúp bạn vượt qua vòng chắt lọc đầu tiên để có được một cuộc phỏng vấn.

Nếu bạn đã làm một hồ sơ ngắn gọn, không mắc lỗi, dễ đọc và chân thực, thì bạn đã làm tốt hơn một nửa số người tìm việc. Nhưng làm thế nào để những thành quả của bạn nổi bật? Có một công thức đơn giản. Mỗi thành tích của bạn nên được biểu thị như sau:
Đạt được [x] được kiểm tra bằng [y] nhờ làm những việc [z]

Nói cách khác, hãy bắt đầu với một động từ chủ động, đo lường cụ thể những gì bạn làm được, cung cấp cơ sở để so sánh và thông tin chi tiết những gì bạn đã làm để đạt được mục tiêu. Hãy xem xét hai biểu hiện sau đây cho cùng một công việc, và tự hỏi xem cái nào tốt hơn:

1. Nghiên cứu năng lực tài chính công ty và đưa ra lời khuyên đầu tư.

2. Cải thiện năng suất danh mục đầu tư 12% (1,2 triệu đôla) trong một năm nhờ tính toán lại phí tổn vốn ở các thị trường thông báo nghèo nàn, và kiểm tra lại danh mục đầu tư dựa trên kết quả định giá.

Việc bổ sung thông tin "cải thiện 12%" khiến lời khẳng định của bạn mạnh mẽ hơn. Thêm thông báo "1,2 triệu đôla" giải đáp câu hỏi của người đọc về việc liệu 12% là con số lớn hay nhỏ.



Nếu bạn cải thiện kết quả đầu tư 12%, nhưng giá trị chỉ là 100.000 đến 112.000 đôla thì cũng chẳng có gì ấn tượng. Nhưng kiếm được 1,2 triệu đô cho danh mục đầu tư giá trị 10 triệu USD là rất lớn. Giải thích cách bạn làm sẽ tăng thêm uy tín và giúp nhà tuyển dụng hiểu sâu sắc hơn về khả năng của bạn. Một vài ví dụ lấy cảm hứng từ những hồ sơ thực tại tôi đã đọc sẽ giúp bạn hiểu rõ điều tôi muốn nói.

Trong ví dụ sau, dòng mô tả trước hết là kiểu điển hình: không tệ nhưng không có gì nổi trội. Dòng thứ hai là một phiên bản được biểu thị tốt hơn của một thành tựu na ná (từ một sơ yếu lý lịch khác). Dòng thứ ba là nội dung tôi đề nghị thêm vào (đã được in nghiêng).
Sinh viên đại học từng lãnh đạo hội nữ sinh

• quản trị ngân sách hội nữ sinh.

• Quản trị ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư vốn nhàn rỗi vào các quỹ có hiệu suất cao ăn nhập.

• Quản trị ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư 10.000 đô la tiền nhàn rỗi vào các quỹ có năng suất cao thích hợp và thu lợi nhuận 5% trong năm nay.
Sinh viên đại học từng tham dự vào một chương trình lãnh đạo

• Thành viên của chương trình lãnh đạo X.

• Được chọn là một trong 230 thành viên tham gia chương trình phát triển chuyên môn dành riêng cho các người tài đạt thành tích cao trong 18 tháng.

• Được chọn là một trong 230 người trên toàn quốc tham gia chương trình phát triển chuyên môn 18 tháng dành riêng cho các tuấn kiệt có tiềm năng lãnh đạo, khả năng đóng góp cho chương trình và thành tích học tập tốt.
Ngành tài chính hoặc tham vấn chuyên nghiệp

• Chịu nghĩa vụ về đàm phán hợp đồng với XYZ.

• Thương lượng giảm chi phí 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hành hỗ trợ sau giao hàng.

• Thương lượng giảm phí tổn 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hiện tương trợ sau giao hàng bằng cách công ty một trận chiến giá trực tuyến với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp.
Hỗ trợ bán hàng

• Đạt được chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm về số lượng, doanh thu, tổn phí bán hàng và thương hiệu.

• Đóng góp vào mức tăng 21% doanh thu lăng xê của nhóm nhờ đạt được 158% mục tiêu giao thông với khách hàng (80 địa chỉ giao thông mỗi tuần) và 192% độ liên quan với mục tiêu (dành 20 phút cho mỗi khách hàng).
Ứng cử viên với sơ yếu lý lịch dựa trên kỹ năng

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo. Thái độ thân thiện và tích cực.

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo và thái độ hăng hái được chứng minh bằng giải thưởng viên chức của tháng trong bốn tháng liên tục năm 2014.
Chuyên gia logistics

• Giảm phí bán hàng chiến lược: 5 năm kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại các trọng điểm phân phối XYZ và quản trị các nhà cung cấp.

• Tần tiện 30% phí tổn hậu cần bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng, giao hàng trễ, tồn kho dôi thừa của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài.

• Tằn tiện 30% tổn phí hậu cần (900.000 đôla) bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng (-8%), giao hàng trễ (-7 %), tồn kho dư thừa (-5%) của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài (-10%).
Giám đốc tiếp thị

• Nghiên cứu xây dựng thương hiệu và chiến lược tiếp thị cho công ty XYZ. Phân tích chiến lược giá của XYZ so với đối thủ cạnh tranh.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hành chiến lược quảng cáo toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hành chiến lược quảng cáo toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ và cải thiện doanh số bán hàng 18% (X triệu đô la).

Đo lường cụ thể công việc của mình có vẻ khó, nhưng bạn luôn có thể chỉ ra những điểm nổi bật giúp bạn dị biệt so với những người khác.

Và thậm chí nếu bạn tự cảm thấy thành tích của mình nhịn nhường như thường ấn tượng gì, thì nhà tuyển dụng sẽ vẫn lưu ý đặc biệt đến cách bạn thể hiện thông báo.

Cung cấp dữ liệu sẽ giúp ích bạn rất nhiều. Làm cho dữ liệu có ý nghĩa chuẩn y so sánh sẽ giúp bạn nhiều hơn nữa. Bạn chẳng thể kiểm soát những thành kiến và sự lưu ý của những ai xem hồ sơ của bạn. Cho nên, bạn phải kiểm soát những gì nằm trong giấy tờ. Hãy ứng dụng công thức ở trên và bạn sẽ thấy sự dị biệt.

Theo Phúc An/ doanh gia Hồ Chí Minh

Phát cổ phần ưu đãi cho nhân sự liệu có được xem là 1 chính sách lương bổng và đãi ngộ? - HR

Phát cổ phần ưu đãi cho nhân sự liệu có được xem là 1 chính sách   lương   bổng và đãi ngộ?

Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với đơn vị nước ngoài, ESOP được xem là biện pháp hiệu quả trong việc thu hút tuấn kiệt của doanh nghiệp Việt.

Phát hành cổ phần ưu đãi cho nhân viên (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hành rộng rãi trên toàn cầu. ESOP là phương tiện hiệu quả nhằm tương tác năng lực làm việc và gắn chặt quyền lợi của nhân viên với sự tăng trưởng của doanh nghiệp, thu hút và giữ chân nhân kiệt.

Khí giới lợi hại để giành anh tài

Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những viên chức ưu tú được mua một lượng cổ phiếu một mực của công ty trong một khoảng thời kì nào đó với giá ưu đãi.

Giả như cổ phiếu của cơ quan Globel Enterprise (GE) đang giao dịch ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày bữa nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hiện bằng hình thức cho phép các nhà quản trị cấp cao mua 100 cổ phiếu của tổ chức với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.

Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản trị có thể không tham dự mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời khắc đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.

ESOP sẽ kích thích viên chức làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của đơn vị hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Ngược lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của cơ quan và chỉ tụ tập vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục tiêu tăng trưởng lâu dài.

Vì thế, ESOP là công cụ hữu hiệu cải thiện cơ chế quản lý của công ty. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những cơ quan có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn tổ chức không có ESOP.

ESOP: Con dao hai lưỡi

Tại các nước phát triển, ESOP chủ yếu được ứng dụng đối với các công ty lớn. Ngoại giả, trong bối cảnh Việt Nam hiện giờ, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với doanh nghiệp nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các đơn vị nước ngoài trong việc trả lương cho nhân sự.

Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn huy động thêm vốn. Thành ra, các công ty trên toàn cầu hiếm khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.

Thứ hai, có thể các nhà quản trị được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của cơ quan lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho doanh nghiệp trong ngày mai.

Trong năm 2006, rất nhiều các cơ quan lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối đầu với tình hình cổ phiếu không minh bạch do sự ăn gian của các nhà quản lý tổ chức. Do đó, phần lớn kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 giai đoạn: thời đoạn đầu (trước khi ESOP bắt đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và thời đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế xu hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản trị.

Tuy không dể thực hiện, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một phương tiện thu hút và giữ chân tuấn kiệt hiệu quả cho đơn vị Việt trước sự giành giật chất xám quyết liệt với công ty nước ngoài hậu WTO.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự